• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• Фрагменты трех глав книги Веры Кобзевой и Галины Барановой "Руководителю об обучении персонала: дизайн посттренинга", М., 2006

Фрагменты трех глав книги Веры Кобзевой и Галины Барановой "Руководителю об обучении персонала: дизайн посттренинга", М., 2006

Вера Кобзева

Аннотация на книгу Кобзевой В.В. и Барановой Г.В. "Руководителю об обучении персонала: дизайн посттренинга". Москва, Издательство "Добрая книга", 2006, 456 с.

Эта книга - первое в России пособие для руководителей по теории и практике посттренинговой поддержки в бизнес-организациях. Читатель найдет ответ на широкий круг вопросов: как выбрать нужное обучение? какие реакции сотрудников на тренинг можно ожидать? нужно ли поддерживать положительные результаты обучения? что может дать посттренинговое сопровождение руководителю и организации? какой арсенал возможностей можно использовать для разработки системы посттренингов? как преодолеть трудности внедрения посттренинговых проектов в бизнес-организации?

Книга подготовлена на основе обширного исследовательского материала по обучению взрослых, практического опыта бизнес-тренеров и консультантов по организации обучения в российских компаниях.

В книге изложена авторская концепция создания, разработки, организации, внедрения и проведения посттренинговых мероприятий в современной бизнес-организации.

Издание адресовано руководителям компаний, менеджерам, сотрудникам отделов по работе с персоналом и тренинговых центров. Оно также будет полезно бизнес-тренерам в качестве практического пособия по разработке проектов посттренингового сопровождения, всем интересующимся вопросами обучения персонала и развития управления.

Отличительные особенности книги:

• Опора на русскую народную мудрость
• Уникальная коллекция тренинговых эффектов, собранная авторами
• Примеры и ситуации из опыта российских компаний
• Использование Умных Карт (Mind Map).

СОДЕРЖАНИЕ КНИГИ...

1.1. Как заставить моих сотрудников правильно работать?

Вопрос, вынесенный в название первого раздела, не придуман авторами и выбран не случайно. Мы его постоянно слышим от заказчиков, руководителей больших и малых российских компаний. В нем мы слышим как боль, переживания за будущее компании, так и запрос на поиск некоего чудодейственного рецепта выхода из ситуации, уже сложившейся в организации. Часто внешним консультантам, провайдерам услуг по обучению приходится выступать в роли врачей-диагностов. С помощью вопросов, изучения истории развития организации и достаточно откровенных бесед с первыми лицами компаний удается устанавливать истинные причины "болезни". Кроме того, сам процесс диагностики способствует осознанию руководителем реальных целей и задач, которые необходимо решать. Как выясняется, далеко не все "болезни" лечатся с помощью даже самого эффективного обучения персонала.

Итак, "как же заставить моих сотрудников правильно работать?". В самом вопросе есть ключевое, на наш взгляд, слово ПРАВИЛЬНО. Ощущение менеджера, что всё "и так, да не так; и то, да не то" требует прояснения самой сути понятия правильная работа. Правильная - это может быть работа, основанная на правилах. И тогда они просто должны быть в организации, должны быть всем известны, понятны и поняты не только руководителями, но и работниками. Это может быть соответствие некоторым правилам, нормам, порядку. В этом случае необходимо, кроме наличия правил и норм, осуществлять регулярный контроль их исполнения всеми, от самого высшего менеджера до рядового сотрудника. Очень часто именно расхождения в декларируемых стандартах и реальном поведении руководителей приводят к "неправильной" работе. Правильная работа должна быть такой как нужно и приводить к нужным результатам. В этом случае требуется понимание, каких же результатов мы ждем. Например, приняв для себя за результат работы производства - выпуск и отгрузку клиентам только качественной продукции, будет ли считаться одна коробка бракованных изделий в месячной/квартальной/годовой поставке достижением результата? И, наконец, еще одна составляющая правильной работы: она должна быть регулярно, постоянно, без перерывов правильной. Все указанные выше нюансы - суть понятия "правильный". Менеджеру важно не только задавать, но и найти ответы на следующие вопросы:

Насколько хорошо должна быть выполнена работа?
Насколько высока должна быть производительность, к которой он стремится?

Как сказано у В. Маяковского, "втрое каждый станок и верстак, работу свою увеличь!". Описав идеал в измеряемых показателях, можно приступать к поиску путей его достижения. И только тут уместно задать тот самый главный вопрос "Как заставить моих сотрудников правильно работать?". Попробуем разобраться, а надо ли заставлять и какие ещё возможности есть у руководителя? Существуют ли секреты продуктивной работы? Эта тема - предмет постоянных исследований профессиональных сообществ, специалистов по управлению персоналом, ведущих консалтинговых компаний. Результаты исследования компании Watson Wyatt в 1999-2002 г.г. на материале 1600 ведущих компаний Европы, Северной Америки и 12 стран тихоокеанского региона, работающих во всех мыслимых секторах экономики показали, что если компания хорошо поработает над улучшением своих методов работы с кадрами, доходы акционеров могут возрасти ни много ни мало на 78,7 %. В это число входит: 31,5 % от повышения работы отдела кадров (это самый важный фактор), 21,5 % от создания удобного рабочего места, 17,7 % от наведения порядка и ясности в размерах финансового вознаграждения, 5,4% от умения удержать сотрудника в компании и 2,6 % от эффективной коммуникации. По последним данным исследования Workplace Productivity Survey 2005, проведенного американским обществом управления персоналом SHRM, почти шесть из десяти сотрудников считают, что их продуктивной работе мешает слабый менеджмент (58%). Опрошенные 1000 HR-специалистов и сотрудников американских компаний отмечают и такие факторы, мешающие им достигать высоких результатов, как:

• потеря мотивации и чувство удовлетворения от проделанной работы (38%),
• недостаточно четкие цели и изменения в организации (по 25% соответственно),
• нежелание прилагать дополнительные усилия в связи с планируемым переходом в другую компанию (16%),
• недостаточно ответственная работа (13%),
• отсутствие личного общения с руководством (12%).

По мнению консультантов и специалистов, участвующих в кадровом аудите, можно выделить некоторые типичные проблемы российских компаний.

Главной из них, проблемой номер один сегодня, является ……………………

1.2. Как выбрать нужное обучение?

Как известно, "Пока гром не грянет, мужик не перекрестится". Во многих бизнес-организациях вопрос о выборе обучения выносится на повестку дня тогда, когда происходит нечто такое, с чем непонятно что делать. Наблюдается неожиданный отток клиентов, резко падают объемы продаж, казалось бы, надежные поставщики отказываются продлевать договоры о сотрудничестве и проч. И тогда в голову руководителя приходит мысль: "Надо бы поучить сотрудников. Отправлю всех на тренинг!". Иногда это срабатывает, иногда нет. Всё зависит от степени запущенности проблем и причин их породивших.

В основе выбора нужного обучения лежит анализ потребностей организации. Потребность - это состояние нужды, дефицита в чем-либо, когда чего-то не хватает.

Руководителю целесообразно поразмышлять о потребностях своей бизнес-организации как бизнес-субъекта, обратиться к стратегическим целям и тактическим задачам, проанализировать рыночное поведение конкурентов. Главное, честно ответить себе, насколько эффективно сейчас работает персонал. Имеет смысл поговорить с коллегами, руководителями подразделений, самими сотрудниками, чтобы уточнить, как они оценивают положение дел.

То есть, до встречи со специалистом по обучению персонала руководителю, выступающему в качестве заказчика обучения¹, необходимо провести подготовительную работу. Полезно осмыслить ситуацию в бизнес-организации с точки зрения успешности профессиональной деятельности персонала. Как говорит один из наших постоянных уважаемых клиентов, "оценить размеры бедствия". Эту работу вместо руководителя-заказчика не может выполнить никто другой. Она необходима для конструктивного диалога со специалистом по обучению персонала и постановки целей обучения.

Затем важно встретиться с работающими в организации специалистами по управлению персоналом и обучению и вместе скорректировать цели обучения. Если в штате Вашей организации нет специалистов по управлению персоналом и обучению, то необходимо их разыскать и пригласить для работы в проекте по обучению. Можно обратиться в тренинговую компанию или к свободно практикующим бизнес-тренерам.

Стоит заметить, что слово специалист имеет один корень со словами "специальный", "специальность", "специфика". Это означает, что человек, являющийся специалистом, долго учился своему делу, набирался опыта, стал профессионалом в своей области, создал эффективные методики своей работы. Вредно думать, что управлением персоналом в целом, и обучением персонала, в частности, может успешно заниматься любой человек или, например, учитель. Для достижения реальных позитивных результатов необходимо………

1.9. Какие тренинговые эффекты самые полезные для организации?

Тренинговые эффекты могут быть самыми разными (подробнее об этом п. 1.7.)

Все состояния, настроения, эмоции сотрудников до тренинга, в ходе тренинга или после него, то есть тренинговые эффекты, безусловно, важны. Они влияют (в разной степени) на организационную культуру и другие слагаемые жизни организации. В то же время, можно утверждать, что основополагающим для бизнес-организации является такой тренинговый эффект как применение оттренированного делового навыка в повседневной работе.

Владельцев бизнес-организаций, топ-менеджеров, HR-директоров, бизнес-тренеров, несомненно, особо интересует именно этот эффект. Например, применение навыка эффективных переговоров, навыка работы с претензиями клиентов, навыка проведения совещаний, навыка публичных выступлений, навыка руководства сотрудниками и проч. Собственно ради того, чтобы персонал стал работать иначе, чем до тренинга, используя более эффективные модели поведения, и проводятся бизнес-тренинги . Новые знания, умения, навыки, качества, новые подходы, техники, приемы работы - всё это призвано увеличить эффективность деятельности сотрудника. И таким образом, позитивно влиять на бизнес-результат компании. Не даром говорят, "Без наук - как без рук".

Важно понимать, что обучение персонала - это не благотворительная акция, а жизненная необходимость для бизнес-организации. Напомним, обучение осуществляется для того, чтобы сделать максимально производительными специфические навыки и знания каждого отдельного работника. Обычно сотруднику в бизнес-организации платят за выполняемую профессиональную деятельность, "как если бы" он обладал необходимыми ЗУНК. На деле, по разным причинам он ими зачастую не обладает. Например, пришедший из ВУЗа молодой сотрудник обнаруживает разрыв между институтской теорией и практикой бизнеса, или поработавший много лет сотрудник не успевает за изменениями в бизнес-среде и проч. "Чего не знаешь, того не разгадаешь", говорили наши предки.

Поэтому типична ситуация, когда существует разрыв между тем "что должен знать и уметь сотрудник" на данной должностной позиции и тем, "что он знает и умеет на самом деле". Этот зазор, разрыв между тем, что есть и тем, что должно быть в профессиональной квалификации сотрудника, и призвано ликвидировать обучение.

Программы бизнес-тренингов ориентированы на то, чтобы повысить профессиональный уровень сотрудников, обогатить их необходимыми знаниями, умениями, навыками для эффективного выполнения своих профессиональных обязанностей. Напомним, что бизнес-тренинги направлены именно на тренировку навыков и отвечают на вопрос: "Как делать?" То есть, "Ученье без уменья - не польза, а беда".

Направляя сотрудников на бизнес-тренинг руководитель обычно ожидает, что после обучения произойдут позитивные изменения в работе его подчиненных.

Но всегда ли так происходит? Руководитель, который хотя бы однажды направлял своих сотрудников на бизнес-тренинг скажет: "Не всегда".

Как обычно обстоят дела в бизнес-организации с использованием сотрудниками новых знаний, умений, навыков полученных на тренинге?

Вот что чаще всего говорят участники бизнес-тренингов через 4 - 6 недель после тренинга. "Да, тренинг был отличный. Мы делали какие-то упражнения, в игры играли, а чему научились, не помню", "Тренинг был интересный. И я хотел применить на практике всё новое, что усвоил на тренинге. Но пришел после тренинга на работу, и так текучка заела, что сейчас работаю по-старинке". "Тренинги - это полезно. Но наше руководство не прошло обучение. Получилось так, что мы после бизнес-тренинга стали умнее их. Поэтому сейчас сидим тихо и не используем новое, чему научились, чтобы не рассердить начальство". "Я и рад бы как-то усовершенствовать свою работу после бизнес-тренинга, но для этого же усилия нужны! А я и так перегружен на работе, у меня нет свободной минуты".

Практика показывает, зачастую многое из того, что усвоено на бизнес-тренинге забывается. Участники бизнес-тренинга редко в полном объеме применяют новые ЗУНК в повседневной профессиональной деятельности.

Разумеется, есть бизнес-организации, в которых созданы необходимые условия для внедрения новых ЗУНК персонала после бизнес-тренинга в практику работы. Однако, по нашим наблюдениям, такая ситуация, не является типичной для большинства российских бизнес-организаций.

С чем связана такая ситуация? ……………….

¹ Заказчик - тот, кто принимает решение о заказе тренинговой услуги и оплачивает заказ.

Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону +7 (495) 796-11-35 или по электронной почте avtor@src-master.ru.