• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• Антикризисные рецепты (интервью с Николаем Павленко)

Антикризисные рецепты (интервью с Николаем Павленко)

Павленко Николай Анатольевич

В сегодняшнем выпуске мы публикуем интервью с Н.А. Павленко - известным налоговым адвокатом, одним из ведущих консультантов по финансовому менеджменту.

- Николай Анатольевич, расскажите, пожалуйста, какие вопросы, связанные с кризисом, задают ваши клиенты и слушатели семинаров?

- Первый «проблемный» аспект – это финансовые потоки. Сейчас одним из главных моментов для большинства компаний является работа с дебиторской задолженностью. Оно и понятно: основная часть финансовых запасов – из-за чего, собственно, возник кризис - сосредоточена в инвестиционных вложениях и в дебиторской задолженности. Одним из прогрессивных вариантов движения на рынке являлось как раз наращивание дебиторки.

Естественно, кризис ликвидности вызвал здесь большие проблемы. В первую очередь потому что многие ритейлеры устанавливали обязательным условием сотрудничества кредитование их поставщиками. Т.е. фактически такие компании существовали либо за счет банков, либо за счет отсрочки платежей за уже поставленный и реализованный товар. Собственные оборотные ресурсы компании тратили лишь отчасти на развитие, а в основном на поддержание высокого уровня дивидендов. В итоге дивиденды распределились в сторону ритейлеров, и это, конечно, вызвало системный кризис – в том числе и у поставщиков.

- Причины кризиса ясны. Но что Вы конкретно рекомендовали бы тем, кто пострадал в этой ситуации?

- Сейчас рамки отсрочек сокращены, и одним из методов борьбы с кризисом является организация на предприятии кредитной политики в отношении ритейлеров и клиентов, которой у большинства компаний на сегодняшний день попросту нет. Проблема кроется в том, что в компаниях отсутствует сегментация клиентов с точки зрения финансовой оценки. Пример: предоставляется кредит с дисконтированием денег. При этом при расчете совершенно не учитывается процентная ставка, ставка дисконтирования. Не учитываются и другие вопросы – инфляция, сезонный рост товара и т.д. Это приводит к тому, что, давая скидку на большую партию товара со значительной отсрочкой, организации «влетают» в зону, где ликвидность товара высока, а деньги при этом получаются с задержкой. И компании вынуждены перекредитовываться.

Какие могут быть действия в данной ситуации? Что касается достаточно высоколиквидного товара, то руководители компаний часто не рассчитывают, что его можно продать и чуть позже. Не учитываются сроки реализации товара, не разрабатывается тактика и стратегия продаж. Это происходит, потому что производственные предприятия вынуждены продавать все как можно скорее, чтобы не «затоваривать» склад. А в то же время посреднические структуры или торговые предприятия могут «придержать» товар. И, правильно работая с ассортиментом, выбрать именно тот поток, который нужен.

- И что в этой связи делать руководителям? Как наладить работу отдела продаж, разработать стратегию выхода из кризиса?

- Мы знаем, как нужно продавать, как делать это быстро. Но мы не знаем, как получать за это деньги. У большинства компаний, если мы рассматриваем службу продаж, основным критерием эффективности работы является объем продаж, а в лучшем случае, – еще и поступление денег. Но никто не работает с маржинальной доходностью, потому что служба продаж в таком случае должна отвечать и за постоянные, и за переменные издержки. А за постоянные издержки она отвечать не может – только за переменные. И то, если это связано с той сферой, которая относится к реализации товара.

Маржинальная доходность как раз показывает, что если сотрудник продает ниже плановой маржинальной доходности, и она дисконтируется на отсрочку, на какие-то другие моменты – то в итоге некоторые крупные продажи, фактически дающие оборотные средства, являются на самом деле отрицательными. Именно с точки зрения маржинальной доходности. Либо являются гораздо менее привлекательными, чем они есть. И вот в этом случае стратегия и кредитная политика в условиях кризиса можгут привести вас к пониманию, что лучше много мелких клиентов, чем крупных. Потому что крупные клиенты чаще испытывают системный кризис. И если один ваш клиент составляет более 20-25%, то его крах приведет к краху в финансовой системе вашей компании либо большим финансовым проблемам.

- Стратегия понятна. Как в условиях кризиса должна измениться работа сотрудников отдела продаж?

- Еще одна проблема в том, что большинство продавцов не считают важным оформление первичных документов. А в условиях кризиса это играет важную роль, потому что сделка завершается не в момент, когда поступили деньги, а когда вы убеждены в качестве первичных документов. Т.е. когда подписан акт, когда представлена надлежащим образом заверенная счет-фактура, поступили обратно отгрузочные документы.

Опять же если документ, который вернулся, дефектный, с ним начинает разбираться бухгалтерия, которая не знает ни историю отношений, ни других подробностей. И начинается «разговор глухого со слепым». В то же время нужно понимать, что сделка не завершена до тех пор, пока документы окончательно не закрыты. А значит работу нельзя считать выполненной.

Отдельным, третьим фактором является то, что в работе присутствует такое понятие как «качество сделки». Продажи в большинстве случаев осуществляются любой ценой – продавец не отвечает за качество сделки, считая, что этим должны заниматься другие службы. Выходит, что сам продавец в конечном итоге работает в режиме «бери больше - кидай дальше». Именно из-за качества работы продавца потом невозможно вернуть дебиторскую задолженность.

- Но ведь именно на этом построена система оплаты труда менеджеров по продажам! Чем больше они приведут клиентов и заключат сделок, тем выше уровень поощрений.

- Такой подход нежелателен, а в условиях кризиса просто невозможен! Мне сейчас также задают вопросы: на основе каких критериев оптимизировать штат, как определять сотрудников, подпадающих под сокращение и как нанимать только качественный персонал.

Я отвечаю следующим образом: у нас часто путаются понятия «квалификация» и «компетенция». Квалификация – это качество персонала, которое устанавливается документами государственного российского образца. Квалификация состоит из трех компонентов: знаний, умений и навыков. Я знаю, как работает компьютер, программное обеспечение и т.д. Я могу включить компьютер. У меня есть умение – я работаю с программой Word. У меня есть навык «слепой» печати.

Навык означает, что человек может делать что-то «не глядя», и его невозможно утратить. Умение – качество, которое, в отличие от навыка, девальвируется. У меня есть умение управлять машиной, но навыка ездить, например, по московским пробкам у меня нет. Еще один этап повышения квалификации – знания, которые даются, например, в бизнес-школах и учебных центрах. Важно, что вместе с этими знаниями мы даем умения, а на практических курсах отрабатываем умения, чтобы «подтолкнуть» их развитие в навыки.

Так вот - сотрудник, который не умеет работать в условиях кризиса, демонстрирует отсутствие соответствующей компетенции, может быть за это наказан или уволен.

- А каковы могут быть формальные основания для такого наказания или увольнения?

- В первую очередь, вы должны понимать, за что персонал получает деньги. Что удивительно, когда такой опрос я провел в рамках семинара, большинство руководителей ответили, что платят сотрудникам деньги за то, что те ходят на работу. Но ни одна система внутреннего контроля не ставит в качестве критерия соблюдение трудовой дисциплины, считая, что это естественный процесс. Рабочее время измеряется часами, но не учитывается, что человек делает, каковы объемы и качество его работы.

Еще один аспект – трата рабочего времени на личные вопросы. Никто, например, не считал, сколько времени люди тратят на Интернет. Что делать? В реальности запреты не работают. Они вызывают агрессию, желание обойти, обмануть. Не надо закрывать те же «Одноклассники» - просто объясните сотруднику, что он не имеет права заходить на этот сайт. Нужно воспитывать в сотрудниках лояльность, самодисциплину. Если сотрудник пересечет границу – принимайте меры, а если он «обошел» технический запрет, то виноваты вы сами.

На мой взгляд, надо установить контроль за использованием рабочего времени – это не возобновляемый ресурс, ресурс маркетингового преимущества, дисконтированного денежного потока, что в условиях кризисного времени является критическим ресурсом. Организации нужно провести анализ и прийти к пониманию, что ей нужны дисциплинированные сотрудники, которые сокращают риски системы в условиях кризиса: налоговые, административные, риски неподчинения, риски неконструктивного обсуждения действий руководства, риски автономности, т.е., чтобы сотрудники могли действовать в рамках выделенных полномочий. И здесь очень важен аспект правильного делегирования и контроля.

- Итак, если в двух словах, ваш «фирменный антикризисный рецепт».

- Прогнозирование политики кредитования клиентов, своевременная реакция и дисциплинирование своих клиентов и сотрудников, сочетание делегирования с эффективной работой – это реальные пути выхода из кризиса.