Новости:

Если вы входите в число тех, кто «готовит телегу зимой», сейчас самое время запланировать обучение на следующий год со скидкой до 50%.

04.12.2024

Не пропустите! Скидка на тренинги и курсы 30%

Вы еще успеваете зарегистрироваться на наши открытые программы до конца года.

28.10.2024

Новый онлайн-курс

Присоединяйтесь, чтобы сделать искусственный интеллект вашим незаменимым помощником в HR.

09.09.2024

Все новости

Правила сайта

Находясь на этом сайте, вы соглашаетесь на использование файлов cookie в соответствии с принятой Политикой защиты персональных данных. Если вы не согласны, измените настройки вашего браузера или не используйте сайт.

Отправляя любую форму на сайте, вы соглашаетесь с Политикой защиты персональных данных.

«Кризисные» вопросы и «антикризисные» ответы (интервью с Михаилом Серовым и Эдуардом Иванченко)

Эдуард Иванченко

Михаил Серов

«Какие меры необходимо предпринять в условиях финансового кризиса?» – об этом рассказывает Михаил Алексеевич Серов, консультант по стратегическому менеджменту, управляющий директор и партнер компании Management Consulting Partners Group и Эдуард Станиславович Иванченко, консультант по управлению финансами, руководитель департамента финансового консалтинга компании Management Consulting Partners Group.

- Михаил Алексеевич, какие вопросы, прежде всего, волнуют слушателей на ваших семинарах?

Вопрос: «Что происходит?» задают те клиенты, на бизнесе которых кризис еще не отразился. "Что делать?" - спрашивают те, кто ощутил влияние кризиса в полной мере. Чаще всего это представители строительного бизнеса, у которых фактически остановилось поступление выручки и банковское финансирование. Представители третьей группы – руководители компаний, которые только начали ощущать на себе финансовый кризис фондового рынка. Они хотят знать, каких можно ожидать последствий и как с ними справиться.

- Какие меры Вы советуете принимать в этих случаях?

Тем руководителям, чьи компании еще не подверглись влиянию кризиса, я рекомендую пересматривать бюджеты и создавать резервы, поскольку большинство организаций этот кризис все же затронет. Например, в «Газпроме» уже подготовились, пересмотрели бюджет на следующий год. У них мощный аналитический аппарат – информационно-аналитический отдел из 700 человек, поэтому за месяц они вполне могут пересмотреть бюджеты.

Руководителям, фирмы которых перестали приносить доход и по сути уже находятся в состоянии кризиса, я советую в первую очередь оценить перспективы. Если они на ближайшие полгода негативные, тогда лучше ликвидировать бизнес и спасать капитал, которым можно будет воспользоваться по окончании кризиса.

Менеджерам, которые только начали ощущать воздействие кризиса, я обычно советую удерживать клиентов и также оценить перспективы. Уже сейчас многие из этих фирм недополучают 15-30% выручки. Достаточно серьёзный «звоночек», чтобы срочно принимать меры. Однако, руководители этой группы находятся в наиболее выигрышных условиях - на фоне кризиса они могут улучшить конкурентные позиции своих компаний. Нужно лишь составить достаточно сложный и четкий перечень антикризисных действий.

- Эдуард Станиславович, какие конкретные шаги должны предпринять сейчас компании, входящие в эту третью группу?

Первая наша рекомендация – составить бюджет не в одном варианте, как это принято по российской традиции, а в трех: что может случиться в худшем варианте, наиболее ожидаемом и при самом благоприятном раскладе. Это позволит определить «прожиточный минимум» компании, подсчитать расходы, без которых невозможно продолжение бизнеса. Сразу станет ясно, на какой персонал хватит денег, что делать с арендой, с налогами и так далее.

Следующий шаг – по возможности стараться получать выручку в денежной форме, минимизировав дебиторские расчеты. Здесь самая главная проблема - нехватка денег. Придется затягивать платежи поставщикам, по принципу “этичного эгоиста”, то есть не совсем грубо, а в разумных пределах. Использовать этот принцип нужно в первую очередь в отношении тех клиентов, которые для компании не важны, и на которых можно давить. Лозунг ближайших двух лет: “Деньги важнее прибыли”. До этого было наоборот: прибыль важнее и из-за этого много денег оказалось в «дебиторке». Можно создать клуб друзей-партнеров, определить во внешней среде поставщиков и клиентов, которые являются критически важными и внутри этого клуба позволять проводить политику максимального содействия и помощи друг другу. Но при обязательном условии, что с их стороны в нашу сторону тоже будут ответные шаги, например, продавать товары с отсрочкой и т. п.

Третий шаг – тотальный внутренний контроль в фирме, но не как средство авторитарной власти и нагнетания страхов, а незаметный и эффективный. Финансовая служба должна контролироваться не только финансистами, но и топ-менеджерами, которые до кризиса занимались, скорее, стратегическим развитием, а внутренние процессы отдавали на откуп разным службам. Крупный и средний бизнес сейчас болеет тем, что у них контроль заменен на аудит. Аудит – в основном, бухгалтерская отчетность и вместо контроля идет проверка правильности отчетности. А сейчас нужен контроль другой - соответствия ресурсов возможностям. Топ-менеджмент должен этот контроль внедрить как ключевой инструмент, как философию, а исполнителями будут финансисты, поскольку через них идут все потоки информации.

- Эдуард Станиславович, а что делать с персоналом? Увольнения неизбежны?

С персоналом нужно работать мягко. Не увольнять огульно всех подряд, так как обиженные сотрудники финансовых отделов могут «слить» ключевую информацию конкурентам, налоговым службам и т. д. Нужно постараться сделать так, чтобы люди ушли, оставаясь лояльными к работодателю. Некоторые крупные компании не увольняют, а сокращают рабочую неделю, или объем загрузки – тоже разумные шаги. Сокращать нужно не сколько затраты на персонал, сколько расходы, которые были нормальными на этапе бурного роста фирмы. Это – высокие бонусы директорам, какие-то обслуживающие расходы, дорогие канцтовары и т.п.

- Как быть с инвестиционными проектами?

Постараться найти для инвестиций такие идеи, которые можно разрабатывать самим, а также найти инвестиционные продукты с минимальными затратами. Возможно, придётся искать другие - смежные сферы бизнеса. Конечно, не у всех это получится. Кстати, сейчас самые забытые и «отложенные на потом» идеи могут затем оказаться теми не затратными проектами, которые самое время сделать. Насчет заморозки крупных, затратных проектов – решение должны принимать сами директора, потому что, с одной стороны, затраты высокие, а, с другой стороны, за этими проектами - будущее. Полагаю, что после кризиса разрыв между крупными и средними компаниями, который есть сейчас - станет ещё больше.

- Михаил Алексеевич, Ваши прогнозы по поводу кризиса?

Сейчас кризиса в России нет вообще. Просто у некоторых банков возникли проблемы из-за менеджмента. Кризис ожидается в следующем году в первом – втором квартале, весной. Об этом говорят все аналитики. Сегодня все просто бояться последствий мирового финансового кризиса, но пока еще у нас есть время, около полгода.

- А как же неплатежи? Слышно...

Опять-таки, Вы сказали ключевое слово “слышно”. Вся эта истерика возникла благодаря прессе, все тиражируется в преувеличенном масштабе. Возникает ощущение, что проблемы у всех компаний, на самом деле это не так. Массовых неплатежей пока не наблюдается. Сегодня главное – вовремя отладить менеджмент в собственной компании и предпринять ряд мер, которые помогут в будущем. Этому мы и учим на наших семинарах.

- В условиях надвигающегося кризиса некоторые компании собираются экономить на обучении персонала...

- Когда некоторые клиенты сегодня сворачивают обучающие программы – это не от нехватки денег, это тоже от страха: «А вдруг потом будет хуже?!». В принципе, в этом есть логика, если бюджет на обучение – серьезный вид расходов в фирме. Но если это крупный бизнес, где бюджет на обучение 1%, вряд ли это правильно - это лишает фирму стратегического развития, возможности почерпнуть новые идеи, в том числе и по борьбе с финансовым кризисом.

Семинары автора с открытой датой: