• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• Борьба с кризисом в "шоколадном" бизнесе (интервью с Андреем Пугиным)

Борьба с кризисом в "шоколадном" бизнесе (интервью с Андреем Пугиным)

Андрей Пугин, директор шоколадной фабрики "Шоколадный Кутюрье".

- В первую очередь, как Вашу компанию коснулся кризис? Сокращаете производство, сотрудников?

Ни то, ни другое. Во-первых, для компаний нашего уровня сокращение объёмов производства кажется естественным. Но мы считаем, что это тупик. Из последних сил, пусть даже с долгами, но без сокращения. На падающем рынке, если сохраняется объём производства, есть перспектива увеличения доли рынка. Конечно, мы не говорим о доли в конечном потреблении. Мы рассматриваем прежде всего дистрибьюторов, среди закупок которых наша доля сейчас существенно растёт, у некоторых даже в разы. Это связано также и с тем, что крупные фабрики резко реагируют на задержку платежей. Мы же стараемся наладить долгосрочные отношения и смотрим в будущее. Хотя такие результаты нам сейчас дорого обходятся.

- Но какие затраты всё же пришлось сократить в связи с кризисом?

В первую очередь - снизили трейд-маркетинг, всё, что касается стимулирования торговых представителей у наших дистрибьюторов, какие-то бонусные схемы, схемы с подарками типа "за каждые 10 лет 11-ю бесплатно". Все эти схемы мы оставили для 2-3 компаний крупных, ценных.

- И это принесло какую-то пользу?

Было понятно, что если эти стимулы применять, то на продажи это уже никак не повлияет, так как продажи сейчас зависят от других факторов. От того, что первичный спрос со стороны магазинов резко упал на неходовые позиции, на не самые известные марки, такие как наша, например. На такие позиции магазины сразу снизили спрос и, соответственно, стимулировали мы дистрибьюторов или нет, они берут то, что им нужно. А то, что им нужно из нашего ассортимента, например, продукция на Новый Год, она им и без всякого стимулирования нужна.

Теперь на складе у нас накопился товар, который мы всегда считали основным, но он нуждался в стимулировании. Когда ситуация выровняется, и у нас появятся средства на стимулирование, мы его продадим. Это первое, чем мы пожертвовали.

- Вторая жертва?

Во вторую очередь стали сокращать затраты на персонал в виде бонусов и премий.

- Продавцам.

У нас зарплата у всех сотрудников состоит из стабильной части и из бонусов, которые выплачиваются в случае нормальной работы компании. Эти издержки мы сократили. И на фабрике, и в офисе. Даже у бухгалтеров. Но, зато никого не уволили. А у продающих сотрудников мы не стали ничего отнимать. Потому что лишить их бонусов — значит, не продать ничего. Я, наоборот, двум продавцам сейчас премии накинул за перевыполнение плана по некоторым позициям, лишь бы они продавали.

- А снижение стоимости продукции вы планируете?

Честно говоря, мы снизили стоимость продукции ещё летом. Я, конечно, не ясновидящий и кризиса не прогнозировал, но стратегию решил изменить в связи с оценкой нашего высококонкурентного рынка и на основе коэффициента эластичности. Ещё до начала сезона была объявлена акция, и с 1 августа мы начали торговать по сниженным ценам. И если в августе-сентябре была некая раскачка, то первый эффект мы увидели в октябре.

- На сколько было снижение?

На 40%.

- И какие результаты?

Мы получили 140% роста объёмного показателя продаж. Это позволило сейчас держаться на плаву, несмотря на дебиторку.

- Как боретесь с дебиторкой?

Самые сложные сейчас отношения - с крупными компаниями, которые поставляли товар в сетевые магазины. Они вообще почти игнорируют нас. Но мы в последнее время стараемся перераспределить каналы дистрибьюции в пользу компаний, которые работают с мелкооптовыми рынками, с традиционной розницей, и эта стратегия даёт результаты - они хоть как-то, но платят. Но самые большие суммы сейчас недоступны.

- Видимо, такая сложная ситуация не позволяет Вам расходовать средства на стимулирование конечных покупателей.

Если бы ситуация с дебиторкой не была такой катастрофической, мы бы 100% сделали акцию на местах продаж. Какие-нибудь скидки или подарки за покупку - обязательно. Сейчас разгар сезона и для нашей отрасли это нужно делать обязательно, даже несмотря на кризис. На BTL экономить не стоит.

- А ATL?

Для размера нашей компании и масштабов нашей деятельности на настоящем этапе это вообще нецелесообразно, даже если в рамках одного региона. Мы бы не смогли обеспечить весь комплекс маркетинга, соответствующий таким рекламным усилиям. Хотя для любой крупной компанией федерального уровня я бы рекомендовал не снижать этих расходов.