Почему снижается эффективность старых кадров?

В вопросе заложены две очень интересные проблемы, которые, к сожалению, плохо известны даже профессионалам. Потому что это проблемы, которые в принципе относятся к HR-управлению. Но HR-специалистам не преподают этот блок, а в менеджменте об этом не говорят вообще.

Первая проблема называется проблемой конгруэнтности. Если говорить о менеджерах по продажам или о продавцах (это зависит от того, мы говорим о b2b или о b2c), увидим следующую ситуацию. Вообще это касается всех людей, где-либо работающих. Конгруэнтность в данном случае – совпадение 3 факторов:

Первый фактор: Я РАБОТАЮ В ХОРОШЕМ, ДОСТОЙНОМ МЕСТЕ (не стыдно сказать, где).

Второй фактор: Я ПРОДАЮ ОЧЕВИДНО НУЖНЫЙ ТОВАР (не стыдно сказать, какой).

Третий фактор: МОЯ РАБОТА ПРОДАВЦА МЕНЯ УСТРАИВАЕТ (настолько, что мне не стыдно сказать, что я продавец).

Эти 3 фактора вместе и составляют в данном случае конгруэнтность. К сожалению, конгруэнтность со временем падает. Зачастую мы видим ситуацию, когда работник, недавно поступивший на работу, находится в эйфорическом состоянии. Потом его начинает затягивать рутина. Он уже видит свою работу с несколько иной стороны. И начинает перегорать. По этому поводу я всегда привожу пример из американских карикатур, который я когда-то подсмотрел. Сидят 2 космонавта на Луне. Один другому говорит: «Вот мы и на Луне!», а второй отвечает: «Ну и что?». Он перегорел. Он летел, летел, летел, а когда прилетел, то ему все это уже стало неинтересно. Внутри он остался прежним, ему это ничего не добавило. Когда человек приходит на новую работу, он высоко конгруэнтен. Он думает о том, как все здорово сложилось – он работает на хорошей работе и продает хорошие товары. А потом все резко начинает падать. Проблема повышения конгруэнтности – это проблема работы специалистов по кадрам. Но по большей части они этой проблемой не занимаются. Хотя сами, на себе же, испытывают влияние понижения конгруэнтности, и их точно так же затягивает рутина. Это первая причина снижения эффективности старых кадров.

Вторая проблема – это мотивация. Здесь мы опять сталкиваемся с ситуацией, которая мало понятна руководителям. Проблема в том, что у каждого человека есть определенный потолок мотивации. Причем зачастую это не обязательно какие-то материальные мотивации. То есть далеко не всегда человеку нужна квартира, машина и т.д. Если мы говорим о каких-то материальных достижениях, то человек рано или поздно понимает, что он все получил.… Представим себе идеальную ситуацию – человек получил все, что хотел. Затем у него начинается проблема с постановками целей, он все чаще думает, для чего ему все это. Помните, как это хорошо сказано в песне Гребенщикова? «Их дети сходят с ума оттого, что им нечего больше хотеть». Здесь точно так же. Человек получил все, чего он хотел. Мотивация на предложение работы в том же темпе, в котором он работал, отсутствует. И самое страшное, что ему начинают предлагать по большей части материальную мотивацию. А эта мотивация для него уже пройденный этап. Существует большое количество людей, которые мотивируются не результатами, а процессными вещами. Например, человеку хочется работать в коллективе с хорошими отношениями, где достаточно хорошо с его точки зрения относятся к его профессиональным и человеческим качествам. Из-за уменьшения конгруэнтности человек перестает радоваться процессу работы. И он замечает, что в коллективе, оказывается, плохие отношения. Раньше ему было интересно просто ходить на работу. А теперь – рутина, и его начинает раздражать все – вплоть до отношений в коллективе.

В связи с этим я хочу привести интересный пример из моей жизни. Я сделал несколько карьер, одну из которых на телевидении. Это было очень давно, еще в эпоху социализма. Попал я туда совершенно случайно, с улицы. Мне сказочно повезло, что меня приняли на работу, но это другая история. Вопрос в том, что я был настолько счастлив, что даже не спросил, сколько я буду получать. Я только через месяц, получив зарплату, узнал ее размер. У меня была безумно высокая конгруэнтность. И на сколько, вы думаете, хватило этой конгруэнтности? Ровно на год! Через год я чувствовал себя совершенно несчастным человеком! Почему? Потому что я понял, что меня совершенно не удовлетворяет процесс. Не удовлетворял он меня тем, что я занимался совершенно простым делом: переписывал передачи с одного видеорулона на другой. Весь год. Это необходимо для обеспечения определенного технологического процесса. И когда я представил себе, что всю жизнь буду этим заниматься (а там были и такие люди), мне стало очень страшно. Мне перестал нравиться процесс. И тогда я попросил руководителя отдела перевести меня в монтажно-аппаратную. Там всегда было мало места, но мне и здесь сказочно повезло: открылась новая четырехсменная аппаратная. На такой жуткий график нашлось очень мало желающих, поэтому я туда попал. Я снова был безумно счастлив, хоть и ничего не умел. Передо мной пульт с громадным количеством совершенно одинаковых кнопок. Рядом сидит режиссер, у которого определенное количество монтажных смен, и я, который, проведя две тренировки во дворе, грубо говоря, начинаю тыкать в кнопки. Ведь не было никаких компьютеров. Для создания телевизионного микшера, например, нужно было нажать 32 (!) кнопки в определенной последовательности. И надо было запомнить эту последовательность, так как никакого логического обоснования для этой последовательности не было. И я все это учил, оставался ночью на технологический перерыв с 7 до 9 утра после ночной смены. Это была потрясающая эйфория. Насколько меня хватило? Ровно на год! Через год я снова чувствовал себя глубоко несчастным человеком. И это притом, что я пришел ничего не знающим, а через год на мою смену записывались. И я понял недостаток процесса. Я понял, что главные люди – это творческая бригада. А меня даже в титрах никогда не указывали. А ведь сколько всяких передач я понаделал за это время.. и каких!.. И дальше я стал делать следующий шаг своей карьеры. Вот вам типичная ситуация, в которую попадает любой человек, находящийся в полной эйфории. Вот почему снижается эффективность. Потому что человек либо не имеет нормальной по его меркам материальной компенсации, либо потому что он теряет (а он это обязательно будет делать) интерес к процессу. И то, и другое – очень серьезная проблема, которую служба HR должна как-то решать. Нет службы HR – обращайтесь к соответствующим консультантам, но ни в коем случае не пытайтесь решить эту проблему самостоятельно, так как у каждого человека существует собственная грань мотивации. Ее нужно найти. Попытка перенести свою мотивацию на другого человека совершенно бессмысленна, потому что человек скажет: «Для меня это не мотив». Отсюда большая текучесть кадров, причем самых проверенных, крепких кадров, которые начинали эту работу, получили большое количество постоянных клиентов – это все их заслуга. И вдруг они уходят.

Я сейчас говорил о ситуациях, когда все сотрудники находятся в равном положении. А если вопрос стоит таким образом, что одни (новые) сотрудники получают зарплату и социальный пакет, а вторые (старые) – только зарплату, потому что раньше договаривались по-иному, – это вообще огромная проблема. Естественно, люди думают: «Уйду на другую работу, буду новым сотрудником, и мне тоже предложат соцпакет». Так нельзя делать. Однако в первую очередь надо разбираться с мотивацией человека. Зачастую предложение соцпакета, который будет несколько меньше, чем добавленный уровень заработной платы, воспринимается гораздо более серьезно. То, что сейчас материальная компенсация называется материальной компенсацией, а не мотивацией, – это гораздо более правильно. Потому что, сколько ни плати человеку денег, он будет понимать, что ему платят только за труд. А соцпакет значит, что тебя ценят. Это тоже понижение конгруэнтности. То есть я получаю только за труд, и мне не показывают, что меня ценят! Я получаю за то, что «делаю руками», моя квалификация выше, поэтому и оклад выше. А у другого оклад ниже, но есть соцпакет. Поэтому людям становится обидно. То есть я столько работал, я сделал эту организацию, я старый проверенный кадр, и…что? Я получаю столько, сколько зарабатываю. Мне никогда не будут платить больше, чем я приношу.