• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• ЦЕНА ИДЕИ. Какую роль играет финансовая служба в измерении эффективности маркетинга?

ЦЕНА ИДЕИ. Какую роль играет финансовая служба в измерении эффективности маркетинга?

Максим Поклонский

Филип Котлер, отец-основатель современного маркетинга, в своем интервью журналу «The Marketer» выделил три основных тенденции, которые окажут наибольшее влияние на маркетинг в ближайшие годы. Первая относится к новым технологиям (компьютеры, мобильные телефоны, интернет), вторая – к глобализации. Третья общемировая тенденция - усиление потребности в финансовой измеримости маркетинга. Она вызвана, прежде всего, постоянно снижающейся эффективностью массовой рекламы. Согласно исследованию The Economist, более половины всех рекламных затрат в мире или совсем не достигают своих целей, или делают это неэффективно. При этом оценивать маркетинговый результат следует не по разовым всплескам активности, а как комплексный (охватывающий всю маркетинговую деятельность компании), системный (спланированный и организованный) и регулярно выполняемый бизнес-процесс.

Зачем это надо?

Бытует мнение о том, что маркетинг не поддается оценке. Отличное оправдание для тех, кто не умеет или не хочет этого делать. Блуждать в потемках, а именно так выглядит маркетинг без четкой системы измерения результата, более чем приятное времяпрепровождение. Больше возможностей для креатива, фантазий и интересных задач. Но стоит получить четкую информацию об эффективности, как маркетологам приходится расставаться с розовыми очками.

Измерение эффективности маркетинга неизбежно влечет за собой определенные затраты. Западные исследования показывают, что сегодня в среднем на это тратится до 1% маркетинговых бюджетов, но 60% компаний намерены увеличивать эти расходы. Начальные затраты, как правило связаны с систематизацией бизнес-процессов и автоматизацией получения маркетинговых данных. Далее основными статьями расходов станут внешние исследования с целью получения данных о потребителях и ситуации в каналах сбыта. Безусловно, при построении системы измерения маркетингового результата необходимо придерживаться целесообразности и баланса. «Не стоит измерять что-то, только чтобы показать, что это возможно», - говорит Джон Чанг, профессор маркетинга университета Wharton. Кто должен отвечать за измерение эффективности? Разумной альтернативой маркетологам будет координация этого процесса со стороны отдела контроллинга или аналитической службы в рамках финансового подразделения. «Обязанности по контролю эффективности маркетинговой деятельности на меня возложили в 2005 году, - рассказывает Наталья Филатова, финансовый директор фабрики «Форема-Кухни». - Первой реакцией было непонимание - почему не коммерческий директор? Прошел год. Я все больше осознаю, что именно финансовая служба должна заниматься оценкой эффективности маркетинговых мероприятий. Коммерческий директор непосредственно руководит их разработкой, ему трудно быть объективным в оценке результатов. Кроме того, финансисты – люди более конкретные, чем маркетологи. Нас трудно убедить красиво оформленными графиками с растущим трендом. Мной разработан ряд показателей, по которым я определяю эффективность того или иного мероприятия. В частности, такой показатель как «стоимость посетителя» и «стоимость заказа», которые постоянно контролируются по видам рекламы и по рекламным затратам фирмы в целом». Вот несколько аргументов в пользу того, чтобы именно финансовый директор занимался комплексной оценкой эффективности маркетинга:

• маркетинговые затраты – это инвестиции. А за оценку эффективности инвестиций и анализ альтернативных вариантов, как правило, отвечает финансовый директор;
• сотрудники финансовых служб лучше подготовлены к комплексной оценке эффективности маркетинга, чем сами маркетологи, благодаря знанию инструментов анализа и умению обрабатывать большие объемы данных;
• систематическая деятельность по оценке маркетингового результата требует ответственности и дисциплины;
• маркетологам трудно быть беспристрастными при оценке результатов своей работы, особенно когда на это завязана их персональная мотивация. Координация этого процесса со стороны финансовой службы поможет обеспечить независимость и объективность полученных показателей;
• вовлечение финансовых менеджеров в процесс оценки маркетинговой деятельности неизбежно приведет к лучшему пониманию ими процесса маркетингового планирования. Как результат, это поможет созданию более эффективных планов;
• в стратегической перспективе для компании важно анализировать источники поступления денежного потока и методы его увеличения.

В поиске компромисса

Однако финансовые директора большинства российских предприятий физически не готовы включить в свой и без того немалый список функций еще и контроль эффективности маркетинговой деятельности. Возможно, приемлемым вариантом будет курирование этого бизнес-процесса со стороны финансового директора при выполнении большей части работы подразделением маркетинга. И даже если отвечать за задачу контроля целиком будет маркетинговая служба, обязательно стоит подключить финансовых менеджеров и отдел контроллинга на этапе выбора индикаторов, оценивающих маркетинговый результат.

В подобном подходе есть и другие плюсы. «Отдавая измерение эффективности маркетинга целиком под эгиду финансовой службы, мы рискуем получить ангажированную к финансовым показателям систему определения эффективности, - размышляет Владимир Змитрович, директор по развитию международного автомобильного холдинга «Атлант-М». - На мой взгляд, комплексный анализ возможных факторов под силу лишь специально созданному для этого подразделению контроллинга, которое подчиняется напрямую генеральному директору. Тогда есть вероятность, что он сможет объективно оценить влияние на результаты финансовой деятельности предприятия и маркетинга, в частном случае, и других служб: управления персоналом, сбытом, да и самой финансовой службы в том числе». «Роль финансового директора я вижу в интеграции бизнес-процессов и регламентации процедур, а не в выстраивании лишних барьеров для бизнеса, - говорит Александр Рубин, финансовый директор сети магазинов «Л'Этуаль». - «В современном мире, где все процессы протекают так быстро, а рынок меняется столь стремительно, что вычислять траекторию при прицельной стрельбе должен тот, кто стреляет, а не тот кто, после того как осядет дым, будет рассматривать с бинокля мишени и подсчитывать раненых. Такие результаты измерений могут быть уже не востребованы в Компании—она просто перестанет существовать в этом мире».

Как это делать?

Можно выделить следующие основные принципы, которых стоит придерживаться при разработке комплексной системы измерения эффективности маркетинга:

• не существует универсального способа измерения эффективности маркетинга – оптимальная система будет уникальной для каждой компании. Основными источниками при выборе индикаторов станут существующая бизнес-модель и стратегические цели компании;
• хорошая система будет похожа на то, что видит перед собой пилот в кабине современного лайнера. Уже стал расхожим термин dashboard, что дословно означает «приборная доска». Количество индикаторов на этой панели зависит от масштаба бизнеса. Небольшому предприятию хватит 3-7 основных показателей, крупной компании стоит регулярно рассматривать 25-50. «Приборная доска» промышленного гиганта ThyssenKrupp включает 52 показателя для оценки эффективности маркетинга;
• набор рассматриваемых маркетинговых индикаторов должен быть комплексным, но не избыточным. Он должен максимально широко и в меру глубоко охватывать всю маркетинговую деятельность предприятия и не ограничиваться тем, что делает отдел маркетинга;
• при создании такого набора полезным будет рассмотреть маркетинговую деятельность с двух основных проекций: текущая прибыльность и долгосрочная перспектива. Первая проекция подразумевает выбор ключевых из списка хорошо известных рыночных показателей (оборот и его динамика, прибыль, доля рынка, темп роста отрасли, рентабельность капитала, рентабельность маркетинговых мероприятий). Вторая выведет на такие индикаторы, как воспринимаемое качество продукта, относительная цена, оценка марочного капитала в разных целевых группах, оценка удовлетворенности клиентов, коэффициент отсева, уровень лояльности, стоимость привлечения, текущая и потенциальная ценность клиентов. Это показатели, имеющие ключевую ценность для долгосрочного успеха компании на рынке. Обязательный элемент - блок показателей, отражающих суть бизнеса компании. Например, для розницы - средний чек, продажи с квадратного метра и коэффициент превращения посетителей в покупателей. Для дистрибуции – рентабельность текущего капитала, оборачиваемость запасов, продажи на сотрудника;
• при создании списка индикаторов стоит сфокусироваться на тех, которые могут предупредить о будущей проблеме или предсказать успех, не слишком дороги в получении, отражают важный тренд или дают другую полезную управленческую информацию для будущих решений. Этими критериями и стоит воспользоваться для формирования финального списка индикаторов в составе маркетинговой «панели приборов»;
• оптимальная частота комплексной ревизии маркетинговых результатов – от одного до четырех раз в год. Прежде всего, она зависит от динамики изменений в отрасли;
• к процедуре создания комплексной системы оценки маркетингового результата стоит привлечь все службы предприятия. Но основная роль будет лежать на маркетинге, финансах и контроллинге.

Финансовый директор «МТС-Беларусь» Вадим Иванович рассказывает, что в его компании оценка маркетинговой кампании финансовыми подразделениями является обязательной. «Эта оценка осуществляется как по прямым, так и по косвенным показателям, - говорит он. - Прямые показатели позволяют сделать вывод об эффективности конкретного маркетингового проекта. К ним относятся показатели экономической эффективности и оценка соответствия фактических показателей результатов плановым. В качестве косвенных признаков, характеризующих результативность маркетинговой активности компании в целом, рассматривается динамика показателей, связанных с качеством маркетингового процесса - доля рынка, конкурентные позиции компании по отдельным видам услуг, лояльность потребителей, заинтересованность потребителя отдельными категориями услуг. Также особое внимание уделяется ряду показателей, являющихся специфическими для отрасли связи, например, ARPU (средний счет на одного абонента)».

Опубликовано в FD. Русское издание Financial Director.
Статья в журнальной версии (PDF, 1.2 Мб).