Обучение персонала в целях компании от бизнес-школы SRC

Почему обучение не приносит результата?

Есть несколько основных причин, по которым обучение, организованное компанией для персонала, проходит впустую.

Причина первая. Бизнес-тренерам часто приходится слышать от заказчиков тренингов: "Мы обучаем продавцов, потому что наши конкуренты это делают" или "Я увидела рекламу интересного семинара и попросила начальника оплатить мое участие. Строчка о дополнительном образовании прибавит веса моему резюме". Подобные объяснения причин организации обучения свидетельствуют о том, что главной задачи - достижения стратегических целей компании - оно не решает и является либо самоцелью руководства компании, либо прихотью сотрудников.

Организация обучения должна быть рассчитана на решение главной задачи - достижение стратегических целей компании.

Причина вторая. Это отсутствие у сотрудников мотивации к обучению. Если, отправляясь на тренинг или семинар, человек слышит: "Ну, сходи, послушай, может, что-нибудь интересное узнаешь", скорее всего, ничего интересного он не узнает. Часто на открытых семинарах и тренингах преподаватели начинают занятие с вопроса: "Зачем Вы пришли сегодня сюда?" Больше половины участников дают очень расплывчатый ответ. Это значит, что их потребность в обучении не осознана и не сформулирована.

Причина третья. Компания не создает сотруднику условий для переноса знаний и навыков, полученных в результате обучения, на практику. Руководитель одной компании рассказал: "Мы провели тренинг для продавцов, двое в результате уволились, семеро лучше продавать не стали, а одного мне самому пришлось уволить - он стал требовать каких-то премий и бонусов за перевыполнение плана". Эта ситуация говорит о том, что знания, которые получили продавцы на занятиях, остались невостребованными компанией и сотрудники не смогли их применить на практике.

Для того чтобы обучение персонала приносило прибыль организации, необходимо устранить указанные причины. Как же это сделать?

Как известно, обучение сотрудников должно быть основано на системном подходе, который предполагает последовательность определенных этапов: выявление потребности в обучении, постановка целей обучения, определение форм и методов обучения, проведение обучения, оценка результатов. Для того чтобы обучение приносило пользу сотруднику, и, конечно, компании, которая это обучение оплачивает, при организации процесса обучения необходимо придерживаться нескольких основных правил.

Потребность в обучении: формулируем компетенции

Потребность в обучении возникает, когда уровень эффективности труда сотрудника не соответствует требованиям организации. Казалось бы, все просто: человек должен уметь это делать, но он не умеет, наша задача - его научить.

Потребность в обучении возникает, когда текущий уровень эффективности труда сотрудника не соответствует требованиям организации.

Однако проблема заключается в том, что далеко не во всех организациях есть правильное представление о том, что же конкретно должны уметь делать их сотрудники, в какие сроки и с каким качеством. В большинстве российских организаций должностные инструкции существуют только для комитета по труду и составляются "по образцу". Что касается корпоративной системы компетенций, которая описывает требования к каждой конкретной должности, то зачастую ее тоже не существует.

Разработка системы компетенций - достаточно длительный и трудоемкий процесс, в который должны быть вовлечены все руководители структурных подразделений. Именно они обязаны сформулировать, какими знаниями, навыками и личностными характеристиками следует обладать их сотрудникам для качественного выполнения своих функций. При разработке системы компетенций нельзя подменять конкретные требования такими фразами: "высшее экономическое образование" или "опыт работы в машиностроительной отрасли от двух лет". Не важно, какие результаты человек показал в ВУЗе, важно как он справится со своими обязанностями на практике.

Цели обучения: ориентируемся на результат

Цели обучения формулируются после того, как были выявлены потребности в обучении. Затем определяются приоритеты в достижении этих целей, так как ресурсами организаций ограниченными и не могут решить все проблемы разом. Цели обучения должны быть ориентированы на определенный результат. Вот примеры правильно сформулированных целей.

Цели обучения необходимо формулировать таким образом, чтобы они были ориентированы на определенный результат.

Пример

"Обучить операторов call-центра проводить опрос потенциальных покупателей по утвержденному алгоритму и одновременно заносить полученную информацию в базу данных. После обучения каждый оператор должен делать не менее 10 результативных звонков в час и заполнять при этом не менее 60% полей базы данных. Обучение должно проводиться в течение трех дней, учитывая практические занятия и экзамен. Подготовленные операторы должны приступить к работе 2 октября".

Формы и методы: учитываем все возможные подходы

Формы обучения можно разделить на две большие группы: обучение на рабочем месте и специально организованные учебные мероприятия. В процессе работы рекомендуется обучать сотрудников техническим компетенциям, корпоративным стандартам, делиться профессиональным опытом. При этом в качестве преподавателей советуем привлекать линейных руководителей. Обычно они хорошо владеют рабочими вопросами, знают корпоративную политику, нормы и правила компании, на собственном примере могут показать, какое поведение ценится в организации. В этом случае весь процесс обучения максимально приближается к реальной работе. Однако если компания привлекает к обучению персонала собственных сотрудников, важно обращать внимание на их преподавательское мастерство. Оно складывается из нескольких составляющих: личная харизма, опыт работы по преподаваемой специальности, навыки преподавания.

На рабочем месте рекомендуется обучать сотрудников техническим компетенциям, корпоративным стандартам исполнения функций, делиться профессиональным опытом.

Специально организованные учебные мероприятия могут проводиться как силами штатных преподавателей компании, так и с помощью сторонних организаций. Если в компании регулярно возникает потребность в обучении сотрудников определенным компетенциям, наиболее рационально нанять штатного тренера, который будет заниматься с персоналом по единой утвержденной программе. Если потребность в обучении возникает не очень часто и требуется развить отдельные компетенции, выгоднее пользоваться услугами сторонних организаций.

Если в компании регулярно возникает потребность в обучении сотрудников, наиболее рационально нанять штатного тренера.

В том случае, если необходимо организовать обучение группы сотрудников численностью более 8-10 человек, целесообразно заказать корпоративный семинар или тренинг. Если обучение необходимо отдельным работникам - можно направить их на открытые курсы.

Достичь эффективности можно, только чередуя обучение с практикой. Именно поэтому многие организации заключают договора с обучающими компаниями на один-два года. В этом случае, пройдя первый этап программы, сотрудники имеют возможность применить полученные знания и навыки на практике, а уже на следующем этапе, обсудив с преподавателем достигнутые результаты, перейти к более глубокому освоению компетенций.

С развитием информационных технологий появилась еще одна форма обучения -дистанционные системы обучения. Она объединяет преимущества обучения на рабочем месте и специальных учебных мероприятий и позволяет "без отрыва от производства" обучать большого количество сотрудников по единым стандартам. При проведении занятий в дистанционном режиме используются интерактивные формы получения знаний - работа с лекционным материалом, тестирование и консультации преподавателей с использованием средств Интернета.

Часто компании, отправляя своих работников на курсы или организуя корпоративное обучение, допускают ошибку - не оговаривают с сотрудниками результаты, которые должны быть достигнуты в процессе обучения. Поэтому, отправляя своего сотрудника учиться, обратите внимание не следующие важные моменты.

Убедитесь, что планы компании на обучение работника совпадают с его собственными планами развития. Сотрудники должны участвовать в выявлении потребностей в обучении и в постановке целей. В этом случае они будут относиться к обучению как к элементу планирования карьеры, что значительно повысит их мотивацию.

Удостоверьтесь, что сотрудник знает истинные цели своего обучения (не так, как они формулируются преподавателем на открытых курсах, а в соответствии с его индивидуальными критериями). Например, цель обучения сотрудник может понимать так: "В течение трех месяцев я должен освоить технологию организации и проведения маркетинговых исследований на потребительском рынке, потому что компания поставила передо мной задачу проанализировать потребительский спрос на продукты детского питания. Это необходимо сделать, потому что через полгода мы собираемся выпустить новый вид детского питания".

Напомните сотруднику, что, вернувшись к работе после учебных мероприятий, он должен подготовить отчет о пройденном обучении и отразить в нем свои предложения по использованию полученных знаний в работе. Желательно, чтобы результатом обучения стал проект, который он представит своему руководству и коллегам. Еще лучше, если этот работник сам проведет небольшое занятие для тех, кто не участвовал в обучении, акцентируя внимание на тех аспектах, которые наиболее важны для компании.

Некоторые организации выплачивают работникам, прошедшим обучение определенную надбавку, предоставляют больше возможностей карьерного роста. Однако эти стимулы необходимо использовать не во время обучения, а после него, анализируя результаты деятельности сотрудника, которая должна стать более эффективной после повышения квалификации. Мотивация сотрудников необходима, чтобы у них не возникало соблазна, отказаться от уже оплаченного обучения или пропускать занятия.

Мотивация сотрудников к повышению квалификации необходима, чтобы не возникало соблазна, отказаться от уже оплаченного обучения или пропускать занятия.

Применение новых компетенций на практике

Многие компании, отправляя своих сотрудников повышать квалификацию, не создают условий для успешного применения полученных знаний в работе. Часто можно услышать от участников открытых семинаров: "Да, это все хорошо и правильно, но кто же мне позволит внедрить у нас новую систему? Надо уговорить директора посетить этот семинар…"

Организация должна способствовать тому, чтобы сотрудник мог использовать результаты обучения в своей деятельности. Иначе зачем вкладывать средства в учебные мероприятия? Более того, необходимо стимулировать персонал к использованию новых навыков, формулировать новые задачи, вносить изменения в должностные инструкции, учитывать практическое использование усвоенных знаний во время проведения аттестации.

Думаем, что наши рекомендации помогут повысить эффективность системы обучения вашей организации, удовлетворить потребность в высококвалифицированном персонале, развивая и обучая тех сотрудников, которые отвечают требованиям компании.