• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• Как правильно делегировать задачу?

Как правильно делегировать задачу?

Борис Жалило

Итак, давайте вначале посмотрим на последовательность шагов в процессе делегирования:

Шаг 1: Определение цели (что я хочу получить в результате) и задачи (что конкретно для этого должно быть сделано?). Желательно также предварительно определить "цену вопроса" - количество ресурсов, которое я должен/согласен инвестировать.

Шаг 2: Определение исполнителя - того, кто сможет справиться с задачей.

Шаг 3: Постановка СМАРТ -задачи перед исполнителем, в том числе - определение способов, формы и сроков отчетности.

Шаг 4: Получение подтверждения от исполнителя того, что задача, степень ее важности и приоритетности и требования к результату поняты правильно.

Шаг 5: Согласование с исполнителем требуемых/выделяемых ресурсов и сроков выполнения. Если требуется - корректировка ресурсов и сроков. Получение от исполнителя согласия (желательно уточнить, означает ли его "да" то, что он "постарается выполнить" либо что он "гарантирует выполнение" к заданному сроку). Желательно убедиться в том, что исполнитель записал (лучше всего в своем планере-еженедельнике) дату выполнения.

Шаг 6: Выделение необходимых ресурсов и делегирование необходимых полномочий.

Шаг 7: Обеспечение мотивации/стимулирование исполнителя.

Шаг 8: Мониторинг/контроль промежуточных результатов (иногда, если требуется - контроль процесса).

Шаг 9: Если требуется - коучинг/обучение исполнителя либо помощь в исполнении. В исключительных случаях - сдвиг (заранее) сроков завершения задачи либо корректировка требований к результату.

Шаг 10: Измерение финального результата.

Шаг 11: Предоставление обратной связи исполнителю о результате. Совместное определение причин несоответствия результата требованиям-ожиданиям, анализ сложностей в процессе выполнения, определения факторов, которые мешали или помогали в процессе. Совместное определение того, что будет делаться иначе (и как именно) в следующий раз.

Шаг 12: Поощрение исполнителя за соответствие требованиям/ожиданиям.

А теперь кратко, но четко ответим на ряд вопросов, возникающих в процессе выполнения этих шагов.

1. Кто должен делегировать?
Любой человек, у которого есть такая возможность, т.е. есть подчиненные. Хороший менеджер/руководитель - это человек, который успешно "раздает" задачи подчиненным и создает при этом условия, способствующие их выполнению.

2. Кому можно/нужно делегировать задачу?
Подчиненному, который имеет необходимые знания, умения, способности, опыт, то есть сможет справиться с задачей. Очень часто задачи делегируются и исполнителю с недостаточными для выполнения задачи знаниями, опытом, способности, для того, чтобы исполнитель развивался и повышал свой уровень. В таком случае потребуется больше промежуточных контрольных точек, более частый контроль и, возможно, помощь или консультации со стороны руководителя.

Чем больше Вы уверены в способностях и опыте исполнителя (особенно опыте выполнения ранее точно таких же задач), тем меньше Вам придется потратить времени на объяснение задачи и требований к результату, объяснение или обсуждение/согласование того, как задача будет выполняться.

3. Как выбрать подходящего исполнителя для делегируемой задачи?
Есть два варианта - пассивный и активный. При пассивном Вы выбираете подчиненного с релевантным предыдущим опытом, наличием необходимых знаний и навыков. При активном подходе Вы выбираете подчиненного, наиболее мотивированного к выполнению данного задания, независимо от опыта либо знаний и навыков. В любом случае всегда желательно делегировать задачу "думающему" подчиненному, то есть подчиненному, который способен увидеть задачу комплексно, понять, зачем она выполняется, как она отразится на остальных процессах в компании. Такой подчиненный всегда будет способен принять правильное решение для возникновении альтернатив при выполнении задания.

Для того, чтобы убедиться, что Вы выбрали правильного человека для очень сложной и ответственной/важной задачи, можно дать ему/ей предварительно "пилотное задание" - столь же или менее сложное менее важное задание. Если/когда он или она справится с заданием, Вы сможете убедиться в правильности выбора или изменить свой выбор.

В некоторых случаях следует расспросить подчиненного о том, как он планирует выполнять поставленную задачу, чтобы убедиться в том, что он правильно понял задание и сможет его выполнить.

4. Что можно и что нужно делегировать?
Делегировать можно и нужно ВСЕ! И в первую очередь, те задачи, с которыми подчиненный может справиться лучше Вас или с меньшими затратами.

5. Что нельзя делегировать?
Проще перечислить, что нельзя делегировать: награждение и наказание других подчиненных, неприятные и щекотливые поручения, поручения, для выполнения которых у подчиненного недостаточно ресурсов или полномочий.

6. Делегировали? И что дальше? - Контроль выполнения задачи.
Наиболее часто встречающаяся ошибка менеджеров - считать, что на постановке задачи процесс делегирования завершился. На самом деле для обеспечения исполнения необходимо сделать еще несколько шагов:

• обеспечить необходимыми ресурсами, в том числе информацией, в том числе помощниками, если требуется;
  
• обеспечить необходимыми для выполнения задачи полномочиями;
  
• обеспечить мотивацию к выполнению поставленной задачи, то есть сделать так, чтобы для подчиненного выполнение задачи и достижение результата было желанным и важным;
  
• получить согласие подчиненного, то есть убедиться в том, что он взял на себя обязательства по выполнению задачи и достижению результата к договоренной дате и гарантирует выполнение этого обязательства;
  
• в некоторых случаях может потребоваться уточнение у подчиненного того, реалистичны ли сроки выполнения с учетом нынешней и будущей загрузки, предусмотрены ли "окна" в планах для непредвиденного и учтены ли возможные "форс-мажоры", которые могут помешать;
  
• контролировать выполнение задачи - достижение промежуточных результатов (в случае, если ставится сложная долгосрочная задача);
  
• дать обратную связь по результатам и проанализировать вместе с подчиненным эти результаты (как в случае выполнения всех требований-обязательств, так и в случае невыполнения - особенно сложной долгосрочной задачи).

"Плотность" контроля за исполнением задачи очень сильно зависит от опытности подчиненного, от четкости поставленной задачи и от мотивированности исполнителя. Если с этими факторами все в порядке, можно в основном делегировать контроль самому исполнителю и руководитель должен осуществлять минимальный контроль. Если с каким-то из факторов не все в порядке, контроль требуется более активный и частый. В любом из случаев, и для самоконтроля и для контроля необходимо определить несколько промежуточных результатов с четкими датами отчета о них. В таком случае Вы заранее сможете определить проблемы с выполнением задачи и вовремя предпринять меры.

7. Мотивация и стимулирование при делегировании.
Нам очень важно не просто поручить кому-то задачу, но и быть уверенными в том, что она будет выполнена, в том, что нам не нужно напоминать, беспокоиться, постоянно контролировать. Для этого нужно, чтобы сам исполнитель был заинтересован в выполнении делегированной задачи и в достижении данного конкретного результата. Заинтересовать можно как процессом:

• интересная задача,
  
• общение с интересными людьми,
  
• творческая работа,
  
• внесение разнообразия в работу,
  
• предоставляется бОльшая автономность для выполнения данной задачи, повышается степень ответственности (хотя в некоторых случаях степень ответственности может быть и демотиватором!);
  
• возможность приобретения нового опыта и знаний, связей, репутации,
  
• возможность попробовать свои силы,
  так и результатом:
  
• важность результата для компании и коллег,
  
• важность для будущего самого подчиненного,
  
• награда в случае достижения результата,
  
• штраф/наказание в случае невыполнения,
  
• карьерный рост в результате выполнения одной задачи либо серии задач и т.п.
  Фактически, для обеспечения заинтересованности в результате Вы делегируете ответственность (как положительную, так и отрицательную) за этот результат.

8. Причины невыполнения делегированной задачи
Задача не выполнена. Бывает и такое. Сейчас самое главное - проанализировать причины невыполнения и учесть их на будущее.

От руководителя исполнение делегируемой задачи зависит не меньше чем от подчиненного. Поэтому не спешите ругать подчиненного...

Считается, что для того, чтобы задача была выполнена, важно при ее постановке обеспечить следующее:

• Четкое понимание роли исполнителем: что от него/нее ожидают, что и как должно делаться, в какие сроки, с какими ресурсами и полномочиями, каким должен быть результат и какие требования к нему предъявляются.
• Способность подчиненного исполнить эту роль, то есть наличие необходимых для этого знаний, навыков, опыта, физических и умственных способностей, наконец, полномочий.
• Мотивация к исполнению этой роли - желание выполнять заданную задачу и достичь результата. Мотивация может быть обеспечена как самой задачей, так и дополнительным стимулированием.
• Необходимые "условия работы" - оборудование, компьютеры, расходные материалы, технология, информация, время...

Если задача не выполнена - смело ищите причину в одном из перечисленных пунктов. Или, скорее всего, сразу в нескольких...

И, напоследок, десять правил, не претендующих на полноту, которые необходимо учитывать в процессе делегирования:

1. Делегируйте все, что возможно! Не бойтесь делегировать все. Роль современного менеджера состоит именно в том, чтобы делегировать все и обеспечить наилучшие условия выполнения этих задач.
2. Никогда не делегируйте полномочия без ответственности за результаты их использования. Никогда не делегируйте ответственность за результат без полномочий, необходимых и достаточных для того, чтобы повлиять на него.
3. Всегда помогайте подчиненному понять, что от него требуется, какие требования к результату, какие ограничения, каким образом лучше всего выполнить задание и т.п. Ведь Вам важно не только ДАТЬ поручение, но еще более важно, чтобы его ВЗЯЛИ и ВЫПОЛНИЛИ!
4. Развивайте подчиненных, давайте им с каждым разом более сложные и ответственные задания. Развивайте их для того, чтобы постепенно уменьшать интенсивность контроля и упрощать объяснения и саму процедуру делегирования.
5. Подчиненный очень часто гораздо лучше Вас ЗНАЕТ, КАК лучше выполнить задачу, однако ему гораздо сложнее Вас определить, ЧТО должно быть сделано.
6. Всегда лучше знать о проблемах, ошибках, невыполнении, нарушении сроков заранее - когда еще не поздно предпринять корректирующие шаги. Для этого определяйте ключевые промежуточные результаты, о которых подчиненный должен отчитаться, и которые вы должны проконтролировать.
7. Нечеткая постановка задачи - первый шаг к ее невыполнению.
8. Всегда давайте возможность подчиненным переспросить или задать вопрос-уточнение по ходу выполнения задачи - это поможет сэкономить массу времени и ресурсов.
9. Забудьте фразу "быстрее сделать самому, чем кому-то объяснять". Объяснив один раз и потратив тем самым больше времени, Вы сэкономите свое время на будущее - когда подчиненные будут делать это сами без объяснения.
10. Лучший контроль - самоконтроль заинтересованного человека!

Проанализируйте свою практику делегирования в соответствии с предложенным алгоритмом, правилами, рекомендациями и ответами на наболевшие вопросы. Не расстраивайтесь, если что-то не так. Главное - сделать хотя бы несколько конкретных шагов по улучшению ситуации с учетом того, что Вы только что прочитали...

Позвольте позадавать несколько предварительных вопросов ВАМ!

Мы предлагаем Вашему вниманию тест из серии авторских Экспресс - тестов, которые помогут менеджеру по персоналу комплексно оценить и качественно перестроить свою работу, Это не просто инструмент для содержательного экспресс-анализа выполняемой работы, но и отличная "линейка" для оценки качества Вашей работы и работы функции. Они также могут послужить хорошим "контрольным списком" (check-list) в процессе разработки и реализации изменений в компании.

Вашему вниманию предлагается третий из серии Экспресс-тестов:

Экспресс-Тест
"Правильно ли мы ставим перед собой цели?"

1) Имеете ли Вы четкое представление о том, каким/какой мы хотели бы себя увидеть лет через пять?

ДА/НЕТ

2) Имеете ли Вы четкое представление о том, каким через пять лет должен быть Ваш бизнес/компания в которой Вы работаете?

ДА/НЕТ

3) Записано ли это представление/видение по п. 1 и 2 где-нибудь на бумаге?

ДА/НЕТ

4) Существует ли перечень четких целей, которые стоят перед Вами на этот год?

ДА/НЕТ

5) Ориентированы ли цели, которые ставятся с диапазоном в неделю или месяц на определенные более долгосрочные цели? Убеждены ли Вы в том, что Ваша ежедневная работа приближает Вас к этим целям?

ДА/НЕТ

6) Всегда ли Вы четко знаете, почему/зачем делается конкретная работа/ действие/ шаг? И не бывает так, что что-то делается потому, что кто-то другой это делает или потому, что "мы всегда так делали"?

ДА/НЕТ

7) Всегда ли измеримы цели, которые Вы ставите перед собой или подчиненными? Всегда ли Вы можете определить, достигли цели или нет или насколько ее достигли?

ДА/НЕТ

8) Разбиваете ли вы сложную цель на простые подцели, которые в итоге должны привести к ней?

ДА/НЕТ

9) Всегда ли Вы ставите перед собой и перед подчиненными пусть очень сложные, но все же достижимые цели?

ДА/НЕТ

10) Всегда ли Вы знаете, к чему приведет достижение данной конкретной цели? Зачем нужен этот результат? Ради чего это делается?

ДА/НЕТ

11) Всегда ли Ваши цели имеют четкие временные рамки (конкретная дата достижения)?

ДА/НЕТ

12) Часто ли Вы записываете цели на бумаге?

ДА/НЕТ

13) Можете ли Вы с уверенностью ответственно заявить, что цели, которые Вы ставите перед собой и перед подчиненными, достигаются? Довольны ли Вы тем, насколько они достигаются?

ДА/НЕТ

Если Вы ответили "Да" на все 13 вопросов - Вы великий человек, который уже достиг очень многого и добьется практически всего, чего захочет.

Если у Вас получилось 10-12 ответов "Да" - подумайте о том, как довести результат до максимально возможного. И сделайте это - У ВАС получится.

При результате в 4-9 "Да", вспомните о том, что "когда не ведают далеких дум, не избегают близких огорчений".

При результате в 3 и меньше "Да" - поздравляю, Вы - "среднестатистический сотрудник среднестатистической компании", посмотрите на приведенные выше 13 вопросов и подумайте, как перестать быть "статистической посредственностью". Если захотите - у Вас получится...

Но главное, насколько бы меньше 13 ответов "Да" у Вас не было, не успокаивайтесь, пока их не будет 13! Шаг за шагом! Попытка за попыткой! Действуйте!

Комментарии к тесту

Проведите эксперимент:

Возьмите шляпу, коробку, мусорную корзину или что-то подобное по размерам. Скомкайте три листа формата А4 так, чтобы получились импровизированные "шарики". Спросите у своего подчиненного, сколькими шариками из трех он/она попадет в эту корзину/коробку/шляпу с двух шагов. Наверняка ответ будет "тремя". Дайте попробовать - подчиненный без труда попадет. Теперь попросите подчиненного повернуться к Вам спиной (или завяжите ему глаза) и осуществить этих три броска. Теперь он сможет попасть разве что случайно... И в первом и во втором случае он/она бросает с одинакового количества шагов, но результат столь разительно отличается только потому, что в первом случае четко видна цель.

Попробуйте четче (с использованием техники СМАРТ, описанной в этой статье) формулировать цели, как для себя, так и для подчиненных. И Вы поразитесь изменениям, которые произойдут уже через пару месяцев...

А теперь, как всегда, не забудьте сделать выводы по этой статье и тесту, поскольку самой важной частью работы будет именно ЗАЗЕМЛЕНИЕ Ваших выводов!

• 12 векторов конкурентоспособности
• 3 Кита HRM (отбор, стимулирование, развитие)
• 3D-руководитель: Думаю, Делаю, Достигаю
• Антикризисный чемоданчик. Инструментарий для выживания сегодня
• Арсенал коммерческого директора: инструментарий роста
• Идеальный сервис!
• Мастер-класс Бориса Жалило «Прорыв в продажах! х1024»
• Продавать дорого!
• Продавать условия. Тренинг для отдела закупок
• Продажа банковских услуг новым корпоративным клиентам
• ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!)
• ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!) Вторая ступень
• ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!) Интенсив
• ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!) Первая ступень
• ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!) Третья ступень
• Продажи: Школа Тигра. Розничные продажи
• Прорыв в продажах! Алгоритм действий руководителя отдела продаж
• Само-аудит и повышение уровня сервиса для клиентов
• Удержание контроля в быстрорастущем бизнесе
• Управление ассортиментом и ценовой политикой с целью роста продаж
• Управление быстрорастущим бизнесом
• Управление командой руководителей в быстрорастущем бизнесе
• Ценообразование и ценовая политика