Как утолить "кадровый голод". Часть 1

Еще 6-7 лет назад проблема "кадрового голода" казалась для нашей страны очень далекой перспективой. Однако сегодня дефицит квалифицированных кадров ощущается во всех отраслях экономики и на всех уровнях - от профессиональных рабочих до топ-менеджмента. Складывается ситуация, когда брать "готовых" специалистов просто негде: выпускники вузов абсолютно не готовы к реальной работе, а немногочисленные профессионалы знают себе цену и соглашаются поменять работодателя только в случае значительного увеличения компенсационного пакета. Именно поэтому все международные компании-лидеры и большинство передовых российских предприятий делают ставку на развитие существующего персонала.

Сегодня единственно верный стратегический подход, приемлемый для современной корпорации, заключается в том, чтобы рассматривать человеческий капитал как основной стратегический ресурс. Создать этот бесценный ресурс можно с помощью корпоративной системы обучения и развития персонала, которая может являться составной частью планов организации.

КОРПОРАТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ: РАСХОДЫ ИЛИ ИНВЕСТИЦИИ?

Корпоративное обучение может решить не только проблему дефицита профессиональных кадров. Повышение ценности человеческих ресурсов - одна из целей, которой можно достигнуть посредством обучения. Невозможно говорить о пользе обучения, если оно не ведет к улучшению работы компании в целом, то есть не является средством достижения стратегических целей организации. В систему внутрифирменного обучения должны быть вовлечены все категории работников, а сама система обучения должна быть четко привязана к актуальным целям и потребностям компании. Еще одна цель, которая может стоять перед обучением, - это обеспечение проведения организационных изменений. Именно эту цель сейчас считают приоритетной многие компании, столкнувшиеся с необходимостью построить на основе бывших советских предприятий современные организации, мобильно и адекватно отвечающие на стремительно меняющиеся условия рынка. Есть также и косвенные эффекты обучения - оно повышает лояльность сотрудников, способствует созданию благоприятного имиджа компании как среди деловых партнеров, так и среди населения региона, соответственно облегчая привлечение новых сотрудников, как молодых специалистов, так и опытных профессионалов.

Рынок бизнес-образования в России, по данным экспертов, в течение последних трех лет растет на 100% ежегодно. Это свидетельствует о том, что все больше отечественных компаний признают важность и необходимость обучения и готовы инвестировать в развитие человеческого капитала. Все меньше и меньше руководителей задают вопрос: "Что толку, если я обучу сотрудников, а они потом уволятся?" Чаще говорят: "Что будет, если я не обучу их, а они потом останутся работать?" Однако далеко не всегда потраченные на корпоративное обучение деньги приносят ожидаемый доход. Анализируя эти ошибки, можно выделить несколько причин:

1. Отсутствует система обучения. Порой приходится слышать от заказчиков тренингов: "Мы обучаем продавцов, потому что наши конкуренты это делают", "Наш руководитель сам учится на МВА, поэтому хочет обучить команду", "Я увидела рекламу интересного семинара и попросила начальника оплатить мое участие. Строчка о дополнительном образовании прибавит веса моему резюме". Подобные объяснения причин организации обучения свидетельствуют о том, что главной задачи - достижения стратегических целей компании - оно не достигнет. Обучение не может быть самоцелью.

2. Сотрудники не мотивированы на обучение. "У нас в компании восемь продавцов. Почему на тренинг прислали только нас двоих? Мы что, хуже всех работаем?" Заставить человека учиться насильно невозможно. Известно, что заставить человека учиться можно всего 2 способами: заинтересовать, показать какие преимущества он получит, если что-то новое узнает, и испугать, показать, как плохо ему будет, если он этого не узнает.

3. Не обеспечен перенос знаний и навыков, полученных в результате обучения, в реальную практическую деятельность сотрудников. "Мы провели тренинг для продавцов, двое в результате уволились, семеро лучше продавать не стали, а одного мне самому пришлось уволить - он стал требовать каких-то премий и бонусов за перевыполнение плана". Планируя обучение, стоит помнить, что оно само по себе не формирует навык (автоматическое выполнение действия), скорее обучение дает знания и умения. Навык же формируется в процессе деятельности. Чтобы обеспечить перенос, компания должна сформировать соответствующую систему мотивации и контроля, обучения кадрового резерва. Кроме того, компания должна обеспечить сотруднику возможность применить полученные знания, дав ему необходимые полномочия и ресурсы.

4. Нет корпоративной системы управления знаниями, что приводит к регулярным "изобретениям велосипеда". В случае, если обученный сотрудник уходит, компания теряет и его знания. Заменившему его человеку приходится порой учиться "с нуля", а компании - тратить деньги повторно на однажды уже приобретенные знания и навыки.

Для того, чтобы не повторить этих ошибок и повысить возврат на вложенный капитал, руководство компании должно видеть место обучения персонала в общей системе бизнес-процессов предприятия и в системе управления персоналом.

СИСТЕМА РАЗВИТИЯ И ОБУЧЕНИЯ В КОМПАНИИ

Прежде чем говорить об обучении, необходимо выяснить, нужно ли оно компании и, если нужно, то зачем. Если руководитель не удовлетворен качеством работы персонала, он должен рассматривать проблему в целом. Известно, что на качество исполнения сотрудником функций влияют несколько факторов: профессиональная компетентность ("хочу, но не умею"), мотивация ("умею, но не хочу"), система планирования ("не знаю, чего от меня хотят") и контроля ("и так сойдет, все равно никто не заметит"), обеспеченность необходимыми ресурсами, включая и соответствующие полномочия ("хочу, умею, но не могу ничего сделать").

В международной практике управления персоналом подход к развитию людей с позиций улучшения их бизнес-результативности получил название Human Performance Improvement, или "HPI". В основе HPI-подхода лежит убеждение, что на результативность работы людей в организации влияют 3 ключевых фактора:

1. Уровень развития умений и навыков.
2. Отношение к работе (мотивация, настрой, желание достигать высоких результатов).
   
3. Возможность достигать высоких результатов в рамках существующих бизнес-процессов организации, либо отсутствие такой возможности (организационные барьеры).

Вклад этих факторов в результативность описывается формулой:

1. Определение целей компании или отдела (соответствующих SMART-критериям: конкретных, измеримых, достижимых, актуальных, ограниченных во времени).
   
2. Фиксация требований к результатам труда работников, необходимым для достижения этих целей.
   
3. Анализ текущей результативности сотрудников.
   
4. Выявление разрывов между реальной и желаемой результативностью.
   
5. Определение причины разрыва и поиск путей устранения.

Если вам кажется, что единственным методом устранения разрыва является обучение, проверьте себя, задайте себе вопрос: "А сможет ли этот работник делать то, что сейчас не делает, будучи обеспечен всеми необходимыми ресурсами, под угрозой увольнения?" Если вы ответили "Да", ищите причину разрыва в системе мотивации, планирования и контроля. Если вы дали отрицательный ответ, действительно, единственное средство - обучение.

Важным требованием к корпоративным системам обучения является вовлечение в процесс развития всех без исключения сотрудников. Часто благие начинания отдельно взятых директоров по персоналу оканчиваются ничем только из-за того, что линейные менеджеры считают обучение исключительно функцией HR-службы, не видят и не понимают своей роли в этом процессе. Менеджер любого звена в организации должен знать свои функции: планирование, организация, стимулирование и контроль работы подчиненных. Функция организации подразумевает обеспечение сотрудников всеми необходимыми для эффективного труда ресурсами, в том числе соответствующими знаниями, умениями и навыками.

Системный подход к обучению персонала предполагает определенную последовательность этапов, при этом нарушение такой последовательности или исключение какого-либо этапа неизбежно приведет к ухудшению результата. В следующей публикации мы рассмотрим каждый этап более подробно, а пока просто их обозначим:

1. Выявление потребности в обучении (разрыв между реальной и желаемой результативностью).
   
2. Постановка целей обучения.
   
3. Определение содержания, форм и методов обучения.
   
4. Выбор или подготовка преподавателей, тренеров, наставников.
   
5. Подготовка к обучению, в том числе организационные мероприятия, а также мотивация к обучению.
   
6. Проведение обучения.
   
7. Оценка эффективности обучения.
   
8. Обеспечение позитивного переноса.

Вне зависимости, говорим ли мы об обучении одного человека или всех сотрудников организации, о подготовке кандидата на руководящую должность или адаптации новичка, о разовом мероприятии или о непрерывном обучении, мы должны последовательно пройти через перечисленные этапы и каждый раз ответить на вопросы, которые они ставят перед нами.