Как утолить "кадровый голод". Часть 2

1. Выявление потребности в обучении (разрыв между реальной и желаемой результативностью).
   
2. Постановка целей обучения.
   
3. Определение содержания, форм и методов обучения.
   
4. Выбор или подготовка преподавателей, тренеров, наставников.
   
5. Подготовка к обучению, в том числе организационные мероприятия, а также мотивация к обучению.
   
6. Проведение обучения.
   
7. Оценка эффективности обучения.
   
8. Обеспечение позитивного переноса.

В следующий раз мы уделим отдельное внимание определению содержания, форм и методов обучения как наиболее значимому этапу, а пока поговорим подробнее об остальных.

ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ

Это самая сложная из задач, решаемых в процессе создания системы обучения персонала. Даже если речь идет всего лишь о разовом мероприятии. Многие менеджеры по обучению и развитию персонала даже не знают, как к ней подступиться.

Фактически потребность в обучении и есть тот самый разрыв между требуемым и текущим уровнем эффективности труда сотрудника или сотрудников. Вроде бы все просто: человек должен уметь это делать, но он не умеет, задача - его научить. Однако проблема заключается в том, что далеко не во всех организациях есть представление о том, что же конкретно должны уметь делать их сотрудники и как (с каким качеством, за какое время и прочее).

Разработка системы компетенций - достаточно длительный и трудоемкий процесс, в который обязательно должны быть вовлечены все руководители структурных подразделений. Именно они должны сформулировать, какими знаниями, умениями, навыками, а также личностными характеристиками должны обладать их сотрудники для качественного выполнения своих функций. При описании этих требований важно не подменять конкретные описания привычными с советских времен фразами "высшее экономическое или юридическое образование", "опыт работы в машиностроительной отрасли не менее 2-х лет", "опыт руководящей работы" и т.п. Ведь когда мы приходим к хирургу, мы не спрашиваем, какой институт он закончил, с какими оценками, в каких больницах и сколько лет работал? Нас интересует, делал ли он аналогичные операции, сколько раз и с каким исходом.

Корпоративная система компетенций подразумевает создание профиля каждой должности. Профиль должности - это индивидуально (под конкретную организацию и конкретную должность) смоделированный эталон знаний, навыков и умений (компетенций), а также личностных качеств, необходимых для достижения успеха в данной должности.

Форма для составления профиля должности может выглядеть так:

Для руководящих работников любого уровня желательно в описании профиля должности разделить компетенции технические (связанные с непосредственной специальностью) и управленческие (связанные с осуществлением менеджерских функций).

Разрыв выявляется методом сравнения идеального профиля должности и аналогично заполненного оценочного листа конкретного сотрудника. При планировании карьеры этот же метод применяется в отношении к будущей должности, на которую сотрудник претендует.

Для повышения объективности оценки желательно использовать сочетание методов, таких как оценка рабочих результатов, оценка методом "360 градусов" (т.е. оценки одних и тех же компетенций всеми лицами, взаимодействующими с определенным сотрудником: менеджеров такого же уровня, его непосредственных подчиненных, его прямого начальника, а также клиентов или деловых партнеров), самооценка сотрудника и др.

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ ОБУЧЕНИЯ

Именно этим этапом чаще всего пренебрегают многие организации. Цели или не формулируются вообще или формулируются размыто, неконкретно. Это и является причиной затруднений с последующей оценкой эффективности проведенного обучения. К целям обучения применяются те же требования, как и к любым другим целям. Это известные SMART-критерии: конкретность, измеримость, достижимость, актуальность и ограниченность во времени. Цели обучения должны вытекать из определенных ранее разрывов между требуемой и текущей результативностью сотрудников.

Примеры правильно сформулированных целей:

1. "Обучить операторов call-центра проводить опрос потенциальных покупателей наших услуг по утвержденному алгоритму с одновременным занесением в базу данных полученной информации. После обучения каждый оператор должен делать не менее 10 результативных (с заполнением более 60% полей) звонков в час. Обучение будет проводиться в течение 3 дней, учитывая практические занятия и экзамен. Подготовленные операторы должны приступить к работе 2 октября".

2. "Обучить начальников отделов технике публичных выступлений, включая подготовку докладов и проведение презентаций. В результате обучаемые должны уметь: рассчитывать время выступления, готовить презентационные материалы в программе Power Point, пользоваться мультимедийным проектором; владеть навыками: удержания и привлечения внимания аудитории, оценки реакции отдельных слушателей и аудитории в целом. Обучение должно быть проведено до конца 3 квартала".

МОТИВАЦИЯ К ОБУЧЕНИЮ

Среди всего комплекса подготовительных мероприятий, особое внимание необходимо обратить на подготовку сотрудников к обучению и их мотивацию. Работа по обучению персонала ни в коем случае не должна быть односторонне направлена. Не только организация должна хотеть научить чему-то свой персонал, но и сотрудники должны стремиться к повышению собственной квалификации, активно работать, чтобы усвоить знания и умения.

Отправляя своего сотрудника учиться, удостоверьтесь в том, что:

1. Сотрудник хочет пройти обучение.
   
2. Планы обучения сотрудника совпадают с его индивидуальным планом развития.
   
3. Сотрудник знает точную формулировку целей своего обучения
   
4. Сотрудник готов воспринимать знания не абстрактно, любую информацию он должен пропускать через призму своих потребностей и опыта, постоянно задавая вопрос: "А как я могу применить это в своей работе?"
   
5. Сотрудник знает, что, вернувшись на рабочее место, он обязан подготовить отчет о пройденном обучении, отразив в нем свои предложения по использованию полученных знаний в своей работе. Желательно, чтобы результатом обучения стал проект, который он представит своему руководству и коллегам.
   
6. Сотрудник готов к проведению оценки результатов обучения и знает, как и по каким критериям будет проводиться оценка.
   
7. Сотрудник знает о том, какая результативность труда ожидается от него после прохождения обучения, и по каким критериям будет происходить оценка.

ПРОВЕДЕНИЕ ОБУЧЕНИЯ

Независимо от формы, сам процесс обучения будет максимально эффективным только при соблюдении естественного цикла приобретения опыта. Применительно к обучению эту схему можно упрощенно представить так:

1. Информация. Человеку сообщаются знания о том, как выполняется то или иное действие. Эта информация обязательно должна иллюстрироваться (рассказать и показать).

2. Практика. Человеку предлагается самому выполнить описанное действие в соответствии со вновь полученными знаниями (предложить сделать самому).

3. Контролируется усвоение знаний и правильность выполнения действий (оценить).

4. Человеку сообщается, насколько правильно он усвоил знания и навыки и рекомендуется обратить внимание на ошибки, еще раз ознакомиться с информацией, которая не была в должной мере усвоена (разобрать ошибки).

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ

При системном подходе к обучению персонала, правильном выявлении потребностей в обучении и точной постановке целей, оценка эффективности обучения не представляет большой сложности. Необходимо только измерить степень достижения поставленного результата по известным заранее критериям. В практике корпоративного обучения обычно используют модель Киркпатрика, названную по имени ее автора. Модель включает четыре уровня оценки результатов обучения:

1. Реакция: понравилось ли обучение участникам.
   
2. Усвоение: насколько качественно были усвоены соответствующие знания и умения.
   
3. Поведение: изменилось ли и насколько в результате обучения поведение участников в рабочей обстановке.
   
4. Результаты: каковы измеримые результаты обучения для организации.

В процесс оценки эффективности обучения в организации должны быть вовлечены не только преподаватели и менеджеры по обучению персонала, но и руководители всех уровней. Логично, если оценка результатов обучения проводится одновременно с оценкой результативности труда и выводы, сделанные в результате обеих оценок взаимосвязаны, так как все они ложатся в основу будущих планов развития и обучения сотрудника.

ПРИМЕНЕНИЕ НОВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ В ПРАКТИКЕ

К сожалению, многие компании, отправляя своих сотрудников повышать квалификацию, не создают условий для успешного применения полученных знаний в работе. Организация должна обеспечить создание на рабочем месте условий, способствующих максимально полному использованию результатов обучения. Мало устранить барьеры, которые могут мешать использованию новых подходов к работе. Недостаточно также дать работникам, вернувшимся к работе после прохождения курса обучения, право, полномочия, разрешение на их применение. Необходимо создать такие условия, которые будут стимулировать к использованию новых знаний и навыков.

Соблюдение перечисленных рекомендаций позволит сделать корпоративную систему обучения персонала действенным инструментом удовлетворения потребностей организации в высококвалифицированном персонале и утолить "кадровый голод", развивая и обучая тех людей, которые отвечают требованиям компании, прежде всего, по своим личностным характеристикам, а приобрести необходимые знания, умения и опыт они могут уже в процессе работы.

Название семинара, тренинга, курса	Ноя	Дек	Янв	Фев	Мар	Апр	Май	ЦЕНА, руб.
Навыки эффективного руководителя	-	-	22-24	-	-	-	-	71 800
Навыки эффективного руководителя. Онлайн-трансляция семинара	-	-	22-24	-	-	-	-	57 400

• Активные продажи на рынке В2В
• Активные продажи по телефону
• Антикризисные решения в управлении продажами
• Антикризисные решения в управлении продажами: стандарты работы продавцов
• Вводная модерация для руководителей групп (отделов) продаж
• Вебинар. Как преодолеть страх публичных выступлений
• Вебинар. Планирование деятельности эффективного руководителя
• Вебинар. ТОП-12 ошибок в электронной деловой переписке
• Вебинар. Учим менеджменту в стиле коучинг
• Делегирование и стимулирование
• Деловая презентация – от подготовки до выступления
• Деловая презентация – от подготовки до выступления. Онлайн-трансляция тренинга
• Заключительная модерации для руководителей групп (отделов) продаж
• Коммерческое предложение, которое продает
• Консультативные продажи на рынке B2B
• Корпоративная модульная очная программа обучения менеджеров по продажам
• Корпоративная модульная программа обучения руководителей среднего звена
• Онлайн-курс для функциональных тренеров «Лидер компетенции»
• Онлайн-курс. Коммерческое предложение, которое продает
• Онлайн-курс. Навыки эффективного руководителя
• Онлайн-курс. Продуктивная деловая переписка
• Ориентация на результат
• Подбор и адаптация новых сотрудников
• Признание и поощрение успехов
• Продуктивная деловая переписка. Видеокурс
• Руководитель-наставник. Вам не надоело отвечать на одни и те же вопросы по 100 раз?
• Саморазвитие руководителя
• Сложные переговоры на рынке B2B
• Сложные продажи на рынке B2B
• Спецкурс по активным продажам
• Спецкурс по активным продажам. Онлайн-трансляция курса
• Технологии обучения сотрудников и наставничество в компании
• Технологии обучения сотрудников и наставничество в компании. Онлайн-трансляция тренинга
• Тренинг функциональных тренеров «Лидер компетенции»
• Тренинг функциональных тренеров «Лидер компетенции». Онлайн-трансляция тренинга
• Формирование и развитие команды
• Я – наставник. Мастер-класс Ирины Ткачевой