Мультимедийные технологии в корпоративных системах обучения персонала

Кратко остановимся на общих принципах организации процесса обучения персонала. Системный подход к обучению предполагает определенную последовательность этапов, при этом нарушение этой последовательности или исключение какого-либо этапа неизбежно приведет к ухудшению результата:

1. Выявление потребности в обучении (разрыв между реальной и желаемой результативностью сотрудников);
   
2. Постановка целей обучения;
   
3. Определение содержания, форм и методов обучения;
   
4. Выбор или подготовка преподавателей, тренеров, наставников;
   
5. Подготовка к обучению, в том числе организационные мероприятия, а также мотивация к обучению;
   
6. Проведение обучения;
   
7. Оценка эффективности обучения;
   
8. Обеспечение позитивного переноса полученных в результате обучения знаний, навыков и умений в повседневную рабочую деятельность сотрудника.

Вне зависимости, говорим ли мы об обучении одного человека или всех сотрудников организации, о подготовке кандидата на руководящую должность или адаптации новичка, о разовом мероприятии или о непрерывном обучении, мы должны последовательно пройти через перечисленные этапы.

Придерживаясь системного подхода, хороших результатов можно добиться, используя любые формы и методы обучения - от самых дешевых, таких как книги и профессиональные журналы, до самых дорогих - индивидуального и корпоративного коучинга или обучения в бизнес-школе по программе МВА.

Обучение без преподавателя

Руководители и менеджеры по персоналу все чаще задаются вопросом, как повысить эффективность обучения персонала, оптимизировав при этом затраты.

Для большинства HR корпоративное обучение в настоящее время ассоциируется с проведением тренингов и семинаров. Однако нельзя забывать о существовании других форм и методов, не менее эффективных, но часто гораздо менее затратных.

Например, руководитель небольшого завода из города Воронежа в 2002 году принял решение о необходимости превращения своего предприятия в маркетингово-ориентированную компанию. Бывший "советский" завод не имел финансовых ресурсов для приглашения команды консультантов. Тогда руководством было принято решение о внедрении новой системы управления своими силами. Директор посетил несколько открытых семинаров в Москве и нашел консультанта, подход которого к маркетингу как к ключевому бизнес-процессу ему понравился. Прослушав семинар, руководитель купил 40 книг этого консультанта и привез их на предприятие. Раздав книги ключевым сотрудникам, он поставил четкую цель: изучить изложенный материал за один месяц, сдать ему экзамен на усвоение, подготовить на основе изученного свои предложения по изменению системы управления компанией и своей роли в данном процессе.

Через два месяца руководитель пригласил автора книги для проведения двухдневного корпоративного семинара. Причем на семинаре консультант должен был не рассказывать теорию, изложенную в его книге (эта информация была уже усвоена сотрудниками), а отвечать на их конкретные вопросы и давать экспертные заключения по подготовленным ими проектам. В результате к концу семинара руководство предприятия имело четкий план действий по внедрению маркетинга как ключевого бизнес-процесса. Причем затраты, вложенные в этот проект, были на порядок меньше, чем в случае приглашения консультантов. Но главный положительный эффект проявился позднее, когда в компании начался процесс внедрения изменений. Оказалось, что люди, принимавшие самое активное участие в разработке новой системы управления, очень охотно ее внедряли, то есть не было выявлено обычного в таких случаях сопротивления изменениям.

Данный пример показывает, насколько важен системный подход к обучению персонала. Руководитель правильно поставил цель перед сотрудниками, повысил их мотивацию к обучению, проконтролировал процесс и провел оценку его эффективности, обеспечил условия для переноса знаний в реальную работу сотрудников. Также он значительно сэкономил время и деньги, разбив обучение на составные части - получение информации (прочтение книги в свободное, удобное для сотрудников время), операционный этап или практическая отработка полученных знаний (составление проектов), контроль (экзамен и частично семинар) и обратная связь (семинар). Помощь консультанта действительно требовалась лишь на последнем этапе.

Желание сделать процесс получения информации независящим от присутствия преподавателя легло в основу идеи дистанционного обучения. В нашей стране эта форма обучения существовала давно в виде заочной формы образования. Однако в данном случае студентам приходилось приезжать на установочные и экзаменационные сессии. На Западе существовала форма корреспондентского обучения, когда студент получал учебные материалы по почте и также почтой высылал выполненные контрольные работы и тесты.

Новую жизнь эта форма обучения приобрела с появлением и массовым распространением Интернета. В настоящее время 90% американских университетов внедрили дистанционное обучение студентов. Однако пионерами в этом процессе стали не вузы, а крупные корпорации, которые начали их применение более 20 лет назад. Как показывает практика, для огромной, географически разбросанной международной компании внедрение дистанционной системы позволяет снизить затраты на обучение на 75%.

Идея корпоративного дистанционного обучения настолько прижилась в США, что в 2004 году аналогичные системы использовали уже 62% компаний, численность сотрудников которых превышает 1000 человек. Разработаны специальные международные стандарты дистанционного обучения - IMS, SCORM, AICC и др. В нашей стране первым корпоративным системам дистанционного обучения пока еще не исполнилось и 5 лет.

Что такое СДО

Система дистанционного обучения (СДО) состоит из двух больших частей - "оболочка" и "контент". Оболочка - это специально разработанное программное обеспечение, позволяющее обеспечивать обучаемым доступ к учебным курсам ("контенту") через Интернет или локальную сеть, отслеживать процесс и результаты обучения, создавать и редактировать учебные курсы и т.д. Эти программы называются Learning Management System (LMS). Сейчас на российском рынке представлено около десяти LMS отечественных и зарубежных производителей, значительно отличающихся ценой и функционалом. Контент - набор учебных курсов, содержащих в себе информацию, иллюстрации, упражнения и тесты. Фактически LMS можно сравнить со стеллажом, а контент - с книгами в библиотеке.

Важно отметить, что с развитием мультимедийных технологий учебные курсы становятся все более интересными. Сейчас это не просто текст на экране компьютера, так называемые электронные книги, а аналог CBT (Computer Based Training) - компьютерного тренинга, передающегося через Интернет. Текст, часто дублируемый голосом диктора, сопровождается разнообразными иллюстрациями - видеофрагментами, анимацией, рисунками, слайдами, таблицами. Упражнения могут быть реализованы как в игровой форме, так и в виде симуляций, полностью имитирующих производственный процесс. Даже тесты не похожи на привычный всем выбор одного правильного ответа из четырех - в них используются кейсы, ролевые игры, симуляции и пр. В России пока еще очень немного компаний, специализирующихся на создании учебных курсов, поэтому готовых русскоязычных программ едва ли наберется более сотни. Зато велик выбор англоязычных программ, представленных дилерами крупнейших американских производителей. Например, лидер среди производителей учебных курсов по бизнес-тематике, компания SkillSoft, располагает библиотекой, насчитывающей более 3000 наименований.

Таким образом, современные СДО могут с успехом заменить привычные аудиторные занятия, не уступая им в качестве информации и в увлекательности процесса обучения. Существенный недостаток ДО - отсутствие "живого" контакта с преподавателем и коллегами, который не в состоянии заменить даже самые совершенные форумы, чаты, видеоконференции и переписка.

Еще одно слабое место дистанционного обучения - сложность усвоения мануальных навыков. Информационная программа может показать рабочему, как правильно изготавливать деталь на токарном станке, но она не в состоянии сказать ему: "Парень, ты неправильно держишь заготовку! Я же тебе показывал - большой палец сюда, а указательный - сюда!". Однако для человека, владеющего базовыми навыками работы, иногда достаточно только увидеть новый прием, чтобы его освоить - именно поэтому сейчас активно развивается телемедицина - известнейшие хирурги проводят операции, транслируемые через Интернет в разные страны мира, и их коллеги, следя за манипуляциями и объяснениями "гуру", осваивают новые для себя навыки.

Преимущества дистанционного обучения

Какие преимущества дает компании внедрение системы дистанционного обучения?

1. Значительное снижение затрат на обучение персонала по сравнению с аудиторными занятиями: учебный курс разрабатывается или покупается один раз, а использовать его могут тысячи сотрудников, причем не один год.

Представим, что страховой компании необходимо проводить для агентов обучение по продукту (виды и особенности страховых услуг и пр.). Как известно, текучесть кадров среди страховых агентов достаточно высока. Допустим, ежемесячно необходимо обучать 50 новых сотрудников. Им надо не только дать информацию, но также отработать и закрепить знания и навыки, проверить степень усвоения материала. На все это необходимо минимум 2 недели. Так как оптимальный размер тренинговой группы составляет 10-12 человек, понадобится минимум 2 штатных тренера, которые будут постоянно работать с новыми классами. Ежемесячные затраты на оплату их труда составят минимум 2000 долларов плюс накладные расходы на обеспечение рабочего места, оплата помещения и организационных расходов. Если один из этих тренеров уволится, необходимо срочно подготовить ему замену. Разумеется, это вызовет определенные материальные и временные затраты. Кроме этого, известно, что двух одинаковых преподавателей не бывает - человеческий фактор в аудиторном обучении играет важную роль, а, значит, результаты обучения могут существенно отличаться.

Преимущества мультимедийного учебного курса в том, что при его использовании можно оставить одного тренера, который будет следить за процессом обучения, анализировать статистику, предоставляемую LMS, и регулярно организовывать живое общение, чтобы оценить то, чего не может оценить компьютер, - насколько человек овладел определенными навыками. Курс стандартен, к тому же мы избавлены от опасности, что у него случится нерабочее настроение и в результате он может "сорвать тренинг".

Теперь сопоставим стоимость тренинга и мультимедийного курса. Затраты на разработку уникального курса могут составить от 10 до 30 тысяч долларов, в зависимости от сложности решаемых им задач. Внедрение LMS обходится в такую же сумму, к тому же следует учесть затраты на техническое оснащение (сервер, компьютерный класс и пр.) Очевидно, что эти инвестиции окупятся года за 2-3. Но это может произойти и быстрее, если использовать СДО для обучения агентов в филиалах этой компании. Если ежемесячно обучаться будут 200 человек, затраты окупятся менее чем за год. При разработке нескольких учебных программ, например, курса для среднего менеджмента, срок окупаемости уменьшится.

2. Единый стандарт знаний для сотрудников. Пройдя обучение по стандартной, единой для всех программе, сотрудники получают возможность говорить "на одном языке". Исчезают разные толкования одних и тех же терминов, и люди лучше понимают друг друга. Кроме того, тесты, предназначенные для контроля усвоения знаний, могут использоваться и при аттестации сотрудников, что упрощает и облегчает эту процедуру.

3. Экономия времени, потраченного на обучение. Осваивать знания через СДО можно без отрыва от производства, точнее, от рабочего места. Сейчас, когда офисные работники повсеместно имеют персональные компьютеры, компании, внедрившие СДО, разрешают использовать от одного до пяти часов рабочего времени в неделю для обучения. Организации, в которых сотрудники вынуждены часто перемещаться, делают доступными свои учебные сайты для мобильных ПК, а предприятия, обучающие производственный персонал, открывают компьютерные классы. Таким образом, экономится время персонала, которое было бы потрачено на аудиторный тренинг. Важно отметить, что обучение при помощи мультимедийного курса происходит в принципе быстрее, чем на "живых" занятиях, так как материал усваивается на 30% лучше за счет вовлечения в процесс трех из пяти чувств человека - зрения, слуха и осязания. Процесс обучения построен таким образом, чтобы не позволять рассеиваться вниманию человека. Отсутствие страха перед ошибкой или нелестной оценкой со стороны тренера или коллег по группе дает человеку ощущение комфорта, что также способствует лучшему восприятию. Возможность многократно пройти упражнения или тесты позволяет закрепить знания.

4. Эффективный контроль хода и результатов обучения. Автоматизация этого процесса позволяет отказаться от специально организованных контрольных мероприятий, что создает дополнительную экономию времени и денег. Причем процесс контроля происходит в реальном времени, и человек, ответственный за обучение, может своевременно предпринимать какие-либо действия, чтобы улучшить ситуацию.

5. Массовость обучения в короткие сроки. Особенно важен этот эффект для компаний, имеющих большое количество удаленных друг от друга филиалов, так как экономия на командировочных расходах для них весьма ощутима. СДО дает возможность пройти обучение даже тем сотрудникам, на обучение которых компании часто жалеют тратить деньги.

Однако, несмотря на все перечисленные преимущества, сегодня лишь несколько компаний внедрили СДО в России. Пока эта форма обучения доступна только крупнейшим корпорациям. "Русский Алюминий", "ВымпелКом", "Юкос", "Северсталь", "Вимм-Билль-Данн" потратили только на внедрение подобных систем около года времени и сотни тысяч долларов.

Для того чтобы внедрить СДО, необходимо, чтобы у организации уже был опыт разработки и функционирования собственной корпоративной системы обучения персонала. Часто принимая решение о создании корпоративной СДО, топ-менеджмент задумывается только о выборе LMS, уделяя большое внимание функциональным и техническим особенностям. Но установить оболочку мало - ее надо наполнить содержанием. Некоторые компании пытаются создавать контент своими силами, привлекая опытных сотрудников, внутрифирменных тренеров. Но качество таких курсов не всегда удовлетворительно, так как кроме знания предмета разработчики должны иметь представление о методике и дидактике электронного обучения, владеть специальным программным обеспечением, позволяющем создавать интерактивные упражнения и обладать множеством иных специальных навыков.

Другой способ пополнения контента - покупка готовых курсов или размещение заказа на их разработку в специализированных компаниях. Так как выбор готовых русскоязычных курсов, интегрируемых в LMS, пока не особенно велик, чаще всего приходится заказывать разработку уникальных учебных программ. По времени эта работа может занять 3-6 месяцев и обойтись компании в 10-30 тыс. долларов за 1 курс.

Очевидно, что именно неготовность компаний к масштабным инвестициям времени и финансовых ресурсов является основным препятствием на пути развития корпоративного дистанционного обучения в России. Кроме того, сложно разобраться в том, какой программный продукт действительно является качественным.

Внедрение обучающей программы

В качестве примера приведем план внедрения сетевой версии программы "Портфель Директора" в одном из московских холдингов.

Кроме цели непосредственного обучения сотрудников, внедряя программу, руководство компании ставило еще 2 цели - вовлечение топ-менеджеров в процесс создания системы обучения персонала и создание единого "понятийного поля", т.е. понимания сотрудниками роли и деятельности других подразделений.

Для этого были запланированы следующие шаги:

1. По инициативе генерального директора вся команда топ-менеджеров собирается на совещании для совместного обсуждения стратегии компании в области развития персонала. Присутствие владельцев и руководителя на таком совещании обязательно. Собственник или генеральный директор освещают проблемы и перспективы компании в сфере управления персоналом, делая особый акцент на важность развития людей внутри организации в соответствии с корпоративными стандартами, нормами и правилами.

Участники совещания знакомятся с системным подходом к обучению персонала, высказывают наболевшие проблемы, обсуждают свое видение и предложения. Проводится презентация возможностей программы, объясняются ее преимущества. Топ-менеджеры компании должны понять, что программа - аналог учебника с возможностями самопроверки. Она дает стандартные базовые знания в доступной и интересной форме, позволяя избежать многократного проведения аналогичных семинаров и тренингов, что весьма недешево для компании при большом количестве персонала, подлежащего обучению, и определенной текучести кадров. При всем этом корпоративные стандарты, нормы и правила должны вырабатываться и передаваться персоналу именно топ-менеджментом.

Цели совещания:

• Показать значимость системы корпоративного обучения для компании.
  
• Заставить участников задуматься над возможностями, которые дает им и компании внутрифирменное обучение, осознать свою роль в этом важном деле.
  
• Показать способы реализации обучения, четко обозначить место, которое займет них информационная программа.

2. Назначается ответственное за обучение персонала лицо, в функции которого будет входить контроль, сбор информации, консолидация данных, анализ и представление результатов генеральному директору или владельцу компании. Как правило, им является директор по персоналу.

3. Всем топ-менеджерам, вовлеченным в работу по обучению персонала, дается задание изучить программу. Важно четко задать временные рамки изучения программы, например, на работу над каждым разделом топ-менеджеру дается 10 календарных дней. Также важно ознакомить топ-менеджера с целями изучения программы и с ожидаемыми результатами.

Цели изучения программы топ-менеджерами:

• Определить, какая информация соответствует корпоративным стандартам и предлагается сотрудникам в неизменном виде, какая нуждается в примечаниях или дополнениях для приведения к корпоративному стандарту.
  
• Для составления плана изучения программы сотрудниками нижних уровней иерархии.
  
• С целью повышения своей компетентности в смежных непрофильных областях знаний.
  
• Получить единую с коллегами - топ-менеджерами терминологию и понимание их работы.
  
• Узнать, чему будут учиться подчиненные.

Топ-менеджерам предлагается следующая последовательность работы:

• Изучить один из разделов программы, используя, например, следующую схему:
  - Вечером, в конце рабочего дня, просмотреть все видеолекции одной темы подряд, обращаясь по просьбе автора к заранее распечатанной рабочей тетради.
  - Распечатать конспект и прочитать его спустя некоторое время, например, по дороге домой или дома, делая пометки на полях, если в голову приходят какие-либо идеи или хочется что-то отметить.
  - Вернувшись к программе на следующий день, просмотреть тезисы пройденного материала и выполнить тесты.
  - Если были даны неправильные ответы, внимательно изучить комментарии, вернуться к соответствующей части видеолекции и разобраться в данном вопросе более тщательно.
  - Снова проходить тестирование по этой же теме имеет смысл не ранее, чем через два дня.
  
• Внимательно изучить тесты после каждой темы, оценив их применимость в определении профессиональной компетенции.
  
• Составить резюме по пройденному материалу (по каждому разделу в отдельности) по следующей схеме:

Оцените, пожалуйста, данный раздел, поставив галочку в нужном квадрате:

• Выслать свое резюме ответственному за обучение.

4. Провести совещание-обсуждение с топ-менеджерами, на котором каждый поделится своим опытом работы с программой, своими выводами и своими пожеланиями. Цель совещания - составить единый план (как минимум концепцию) обучения персонала с использованием программы. Для этого необходимо согласовать единые подходы к приоритетам в обучении и развитии персонала, укрупнено определить потребности в обучении, т.е. разрывы между реальной и требуемой результативностью и согласовать цели обучения персонала с целями компании.

5. После составления плана обучения силами топ-менеджеров можно начинать регулярное обучение по программе специалистов следующих уровней в иерархии организации. На этом этапе, кроме идеи совместного процесса выработки решений, можно использовать и административный ресурс.

Рекомендуется следующая последовательность действий:

• Выпустить приказ по компании или распоряжение по определенному подразделению о проведении обучения. В приказе четко определить цели обучения и объяснить сотрудникам, зачем обучение нужно компании и им лично. Также необходимо четко установить временные рамки, причем определить не только продолжительность обучения, но и время, когда сотрудник должен им заниматься (например, по вторникам и четвергам с 17.00 до 19.00). В приказе должна быть отражена процедура контроля и ответственность за неисполнение.
  
• Каждый сотрудник или определенная категория сотрудников должны знать, какие именно разделы, в какой последовательности и в какие сроки они должны изучить. В отличие от первого этапа, в этом случае допускается гораздо большая гибкость. Например, топ-менеджментом компании может быть принято решение о том, что раздел "Стратегический менеджмент" нет необходимости изучать начальникам отделов. Четкая последовательность изучения разделов определяется по итогам совещаний топ-менеджеров.
  
• По результатам обучения сотрудник должен заполнить анкету, аналогичную той, которая предлагалась топ-менеджерам. Затем полезно провести коллективное обсуждение, возможно, с привлечением тренера, если получится собрать достаточно большую группу. Особенно эффективно, когда в качестве преподавателя выступит соответствующий топ-менеджер компании, дополнив материал программы корпоративными стандартами. Важно отметить, что обратную связь от сотрудников необходимо получать после каждого изученного раздела, а не после изучения всей программы, так как процесс обучения достаточно длительный (минимум 2-3 месяца), и без контроля и дополнительного стимулирования извне человек может расслабиться и прекратить обучение в надежде наверстать в последний момент. Естественно, знания, полученные в результате аврального прослушивания видеолекций, принесут гораздо меньше пользы, чем систематически и сознательно усвоенная информация.
  
• Ответственное за обучение персонала лицо должно с заданной высшим руководством периодичностью проверять текущее состояние дел и, при необходимости, напоминать сотрудникам, которые давно не открывали видеолекции или не проходили тестов, о сроках и планах обучения. Информация об отношении сотрудников к обучению должна периодически систематизироваться и передаваться руководству компании.
  
• В процессе создания и отладки корпоративной системы обучения персонала для каждой должности желательно создать профиль компетенций и план по введению в должность нового сотрудника, предусмотрев в нем обязательные для изучения разделы программы "Портфель директора" и другие материалы.

Растущий интерес российских компаний к внедрению новых дистанционных и мультимедийных форм обучения персонала становится все более очевидным. По оценкам экспертов, в ближайшие 2-3 года большинство крупных российских компаний начнет внедрение корпоративных систем дистанционного обучения персонала, что приведет к значительному росту этого рынка.