• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• Организационная диагностика как фактор успеха в работе TND директора - бизнес-школа SRC

Организационная диагностика как фактор успеха в работе TND директора - бизнес-школа SRC

Бусыгин Олег Владимирович

Бусыгин Олег Владимирович

Сложно недооценить роль TND директора в жизни компании, объясняется это, прежде всего, спектром задач, которые решает этот специалист. Дело в том, что требования, предъявляемые к данной позиции обычно гораздо шире, чем требования к специалистам уровня тренинг-менеджера или директора по обучению, поскольку базовая функциональная составляющая для TND директора предполагает умение концептуально обосновывать систему обучения персонала, принятую в компании, следуя стратегическим целям.

Кто такой TND директор?

TND директор - это сотрудник категории Топ-менеджмента, который фактически служит посредником между генеральным директором компании, директором по обучению или персоналу. Однако, TND директор, в отличие от директора по обучению формулирует концептуальные основы для того, чтобы это обучение реализовывать, а директор по обучению занимается планированием и реализацией процесса обучения.

Сегодня позиция TND директора особенно актуальна в крупных, вертикально интегрированных холдингах. Если рассуждать о базовых факторах эффективности специалиста в области обучения и развития персонала, прежде всего, следует отметить наличие концепции обучения, которая является неотъемлемой частью стратегии компании, а значит, фактически является одной из подцелей ключевой цели компании.

Для того, чтобы обеспечить соответствие между тем, чему обучается персонал, и тем, что заявляется на уровне миссии компании, идеологии и стратегической цели, необходимо провести предварительные процедуры, которые являются базовыми, для того, чтобы концепция обучения соответствовала ключевым параметрам задач, которые формулируются исходя из стратегии компании. Одним из таких предварительных этапов, считается организационная диагностика.

Организационная диагностика – это комплексная процедура, которая включает в себя ряд мер, направленных на выявление организационных противоречий как на уровне компании в целом, так и на уровне каждого конкретного подразделения. Результатом организационной диагностики, как правило, является «проблемное поле» организации, которое может включать: управленческие патологии, патологии командообразования, противоречия в системе управления, рассогласование целей, дублирование функций и пр.

Организационная диагностика – это процедура, которая не занимает много времени, но создаёт фундамент для строительства системы обучения либо её корректировки. В описанном случае создаётся максимальное соответствие между целями «оздоровления» компании, стратегическими целями и целями обучения.

Первым этапом организационной диагностики является групповая работа с топ-менеджментом компании, результат этой работы затем обрабатывается специально отобранными экспертами из числа сотрудников компании, финалом процедуры организационной диагностики можно считать разделение выявленных противоречий на уровни «корневых», «промежуточных» и «декларируемых». Блок «корневых» противоречий является ключевым, поскольку все остальные проблемы организационного развития и функционирования являются следствием именно «корневых» проблем.

Каким образом операционализируется проблемное поле организации и выявляется блок ключевых проблем?

Как показывает практика консультационной деятельности, как правило, в «корневой» блок проблем всегда попадает та или иная ситуация, связанная с обучением и развитием персонала. Поэтому, прежде чем, определить желаемый результат обучения, необходимо провести организационную диагностику и отталкиваясь от её результата формулировать дальнейшие концептуальные основы системы обучения.

Авторство одной из наиболее распространённых в России методик организационной диагностики (ОД) принадлежит А.И. Пригожину, в ней предлагается ряд последовательных шагов, а именно: использование метода метафоры (метод групповой работы, благодаря которой снимается информация о том, каким образом сотрудники компании видят компанию, в которой работают). Как правило, с помощью этого метода, основанного на стыке психологии и социологии, определяется именно истинное, а не декларируемое представление сотрудников о компании.

Второй этап ОД - это определения жизненного цикла организации. Как известно, на каждой стадии жизни компании существуют определенные цели. А значит, исходя именно из этой цели, формируется обучение персонала организации. В зависимости от того, на какой стадии находится организация, планируется тот или иной контент обучения, та или иная концепция обучения и развития сотрудников.

Этап третий ОД – определение управленческих противоречий. Благодаря этому формируется список противоречий, который является составной частью организационной диагностики. И позволяет нам определить то, каким образом сотрудники компании оценивают текущую ситуацию, связанную с управлением.

Четвёртый этап ОД – определение рассогласования целей, которые возможны на всех уровнях организации. Подобная процедура дает четкое представление об уровне управленческой и исполнительской согласованности.

Диагностика командности является пятым этапом организационной диагностики. Оценивается сплоченность и вовлеченность управленческого персонала всех уровней в реализацию стратегической цели компании. В результате описанной выше методологии, мы получаем список организационных противоречий, с которым работает группа экспертов, выявляя ключевые проблемы. В итоге получаем материал, с помощью которого TND директор может четко сформулировать, в каком направлении он будет обучать и развивать персонал.

МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИИ

Для того, чтобы планировать какое-либо обучение персонала, необходимо соблюдать несколько условий. Прежде всего, важно определить, чему мы будем учить персонал. Существует так называемая модель компетенции. Если ее нет, то она разрабатывается. Так же в компании могут существовать ключевые показатели эффективности, которые измеримы и показывают степень эффективности сотрудника. Эти два параметра: наличие компетенции и наличие сформулированных показателей эффективности – являются необходимым условием для того, чтобы система обучения работала адекватно и соответствовала бизнесу в целом. Связь организационной диагностики с работой TND директора должна прослеживаться на уровне модели компетенции.

Каким образом обозначить эту связь? Как ее выстроить? Для этого необходимо соотнести существующую модель компетенции компании с теми выявленными организационными противоречиями, которые были получены в результате организационной диагностики. Достаточно часто бывает так, что существующие компетенции в корне не соответствуют тем нуждам, которые становятся актуальными в результате организационной диагностики, а значит, модель компетенции необходимо пересматривать. Любая организация не стоит на месте, она развивается или стабилизируется, она может менять какие-либо направления, соответственно и модель компетенции не должна оставаться статичной. Для того, чтобы модель компетенции соответствовала организации, необходимо проводить организационную диагностику, после чего устанавливать модель компетенции в зависимости от того, что мы получили в результате организационной диагностики, а не наоборот. Организационная диагностика это база, следствием которой является разработка модели компетенции и формулировка ключевых показателей эффективности действий сотрудника. Отталкиваясь от этого, разрабатывается концепция обучения, которая является заключительным звеном данной цепочки, которая выглядит следующим образом: организационная диагностика – модель компетенции – ключевые показатели эффективности и концепция обучения. Чтобы система обучения была полноценной и соответствовала ключевым целям бизнеса, необходимо соблюдать алгоритм, предложенный выше!