• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• Спроектировать проектное управление

Спроектировать проектное управление

Ежов Дмитрий

Эффективная реализация проектов сегодня немыслима без профессионального проектного управления

Проект, согласно определению Института управления проектами, — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Основными признаками проекта являются: наличие четких начала и завершения и, как правило, реализация в условиях жесткого ограничения ресурсов, в том числе финансовых и людских.

Уже сейчас многие компании, в первую очередь поставщики высокотехнологичных услуг, широко применяют принципы проектной организации работы своих подразделений или всего предприятия в целом.

Профессионализация управления проектами тесно связана со стремлением повысить эффективность их реализации, которая все еще, в большинстве случаев, оставляет желать лучшего.

...а за ними кот задом наперед

По данным экспертной статистики, в 2004 году 66% проектов не завершились вовсе или были «относительно (!) успешными», то есть превысили сроки или бюджет реализации.

Перерасход средств в таких «относительно успешных» проектах составляет от 50% до 150%, а превышение сроков выполнения работ — от 30% до 200%. Почему же так происходит? Наиболее частыми причинами неудач проектов становятся следующие:

1. Отсутствие четкого понимания того, что требуемая функциональность тесно связана со стоимостью, временем и качеством ее реализации. Это означает, что, например, расширение функциональности, независимо от того, были ли при этом проанализированы, оценены и приняты изменения бюджета и графика работ, неизбежно приводит к изменению проекта. Игнорирование данного факта ведет к потере контроля над проектом и неверным управленческим решениям.
2. Нереальные сроки и бюджеты выполнения проектов, неумение оптимизировать работу для получения результатов в критически важные моменты. Жесткое, неитеративное планирование проектов сверху приводит, с одной стороны, к формальнонезаинтересованному отношению их участников к результатам проекта, а с другой — к методологическому параличу и неэффективности имеющихся инструментов управления и так называемых лучших практик.
3. Планирование и начало проекта осуществляются без участия руководителя и команды проекта. Не всегда все хорошо видно сверху, зачастую очень помогает взгляд со стороны. Игнорирование аргументов руководителя проектов нередко свидетельствует о незрелости управленческой культуры компании.
4. Недостаточно эффективные коммуникации и информационный обмен проекта, не позволяющие подготовить качественные проектные документы, своевременно выявлять требования и предотвращать риски.

Информационный вакуум участников проекта чрезвычайно опасен. У одних он вызывает иллюзию благополучия и полного контроля над происходящим, у других — чувства вопиющего в пустыне, что в конечном счете приводит к безразличию или даже к саботажу. В то же время нужно помнить, что эффективно утолить информационный голод с помощью формально-отчетных «круговых» совещаний практически невозможно.

Недостаточность опыта и компетенции, а равно отсутствие исторических сведений о других подобных проектах, что становится источником существенных рисков, реализация которых лишь вопрос времени.

Копать отсюда и до... финала!

Однако постепенно эффективность проектного управления повышается. Согласно исследованиям Standish Group в 1994 году лишь 16% IT-проектов, реализованных американскими компаниями, были успешными, то есть завершились в срок и в пределах бюджета, а в 1998 году этот показатель поднялся до 26%. По результатам 2004 года уже 34% проектов признаны успешными. Очевидная положительная динамика позволяет прогнозировать, что доля успешных проектов в 2007 году превысит 40%, а объясняется это тем, что практические подходы к управлению проектами существенно изменились.

По мнению той же Standish Group, можно выделить несколько благоприятных факторов при реализации проектов.

1. Поддержка руководства, вовлечение и мотивация участников проекта.
2. Ясные бизнес-цели проекта, четкие требования к результату, согласованные с поставленными бизнес-целями. По ходу выполнения проекта требования должны прорабатываться «в глубь» (детализироваться), а не расползаться «в ширину», как снежный ком.
3. Качественное планирование проекта и реалистичные ожидания, управляемые опытным руководителем.
4. Контролируемый масштаб задач проекта. Для достижения стратегической цели необходимо ставить достижимые тактические задачи.
5. Следует формировать программы, выделять подпроекты, реализовывать принцип «сделал — проверил».
6. Компетентный и мотивированный персонал проекта.
7. Другие факторы.

Необходимо отметить, что суммарный вес первых трех факторов (поддержка руководством, ясные бизнес-цели и качественное планирование) составляет более 70 пунктов из 100, так что проработанный коммуникативный аспект, проектный опыт и деятельная поддержка являются главными предпосылками для выполнения проекта в рамках плановых ограничений.

Путь к успешности

Сегодня в проектном управлении все чаще применяются стандартизованные принципы управления, осуществлена систематизация передового опыта в различных отраслях и сферах деятельности, наблюдается устойчивая тенденция широкого использования средств автоматизации.

Несмотря на то, что состав и жизненный цикл проектов в различных предметных областях могут быть существенно несхожими, процесс управления ими одинаков и включает в себя следующие фазы: инициацию, планирование, исполнение, мониторинг, завершение.

Каждый проект необходимо определенным образом инициировать, то есть должно быть авторизовано его начало, назначен руководитель, четко определены измеримые цели, оценена реализуемость, подготовлен устав проекта.

Известно, что важными составляющими успешной реализации проекта являются тщательное планирование и документирование на всех этапах. К сожалению, эти процессы не всегда удостаиваются должного внимания. Зачастую единожды подготовленные планы проекта воспринимаются как догма и не корректируются даже под воздействием объективных изменений внешней и внутренней среды. Обнаружив в себе готовность ответственно подойти к сбору и отслеживанию всех требований заказчика, распределению обязанностей и другим обязательным элементам управления, сотрудник, исполняющий роль руководителя проекта, порой просто утопает в море ненужных бумаг и водовороте процедур согласования. Иначе говоря, при планировании и постановке проектного документооборота следует исповедовать принцип необходимой достаточности — фиксировать и поддерживать в актуальном состоянии главное, опускать лишнее.

Исполнение и мониторинг теснейшим образом связаны между собой и планированием. Координация людей и ресурсов, управление поставками, проектными коммуникациями и изменениями — вот неполный перечень задач, требующих внимания руководителя проектов в ходе их реализации. Выявленные отклонения нужно проанализировать, и на их основе внести корректировки в планы реализации проекта. Следует отметить, что фаза исполнения проекта считается самой ресурсоемкой.

А с учетом того, что по мере продвижения к финалу цена ошибки возрастает, затраты на качественное и системное управление проектом уже не выглядят напрасными, как могло показаться в его начале.

Если в компании применяется достаточно зрелый подход к управлению проектами, вопросы о необходимости формального завершения каждого из них просто не возникают.

Независимо от того, каков был исход проекта — успешно завершен или остановлен, — в случае его закрытия вся проектная документация должна быть помещена в архив. При завершении проекта подводятся его итоги, констатируются успехи, окончательно выявляются причины неудач.

А у нас в квартире... КСУП

Неоценимую методологическую и административную помощь руководителю проектов может оказать корпоративная система управления проектами (КСУП) и проектный офис.

Все чаще действительно заинтересованные в успешной реализации своих бизнес-начинаний руководители организаций сами выступают инициаторами создания собственных подразделений по управлению проектами. Что же из себя представляет эффективные КСУП и проектный офис? Проектный офис выступает аналитическим и методологическим центром управления проектами предприятия, предоставляющим компании три внутренних «сервиса»:

1. комплексная методологическая поддержка процесса управления проектами — единая нормативно-организационная основа, которая становится частью корпоративной культуры;
2. ресурсное обеспечение — формирование пула квалифицированных менеджеров и администраторов проектов;
3. информационное обеспечение управления проектами — автоматизация проектной деятельности на основе специализированного программного обеспечения, включая его интеграцию с корпоративной информационной системой управления.

Важной составляющей информационного сервиса следует назвать ведение единой базы знаний, позволяющей накапливать и повторно использовать опыт предыдущих проектов.

Совокупность этих сервисов представляет собой корпоративную систему управления проектами. Синергетический эффект КСУП особенно ярко проявляется в мультипроектной распределенной среде, где параллельно ведутся несколько проектов с пересекающимися ресурсами, зачастую территориально удаленными друг от друга.

Где искать руководителя проектов?

Важнейшая задача — поиск эффективных руководителей проектов. Какими знаниями и опытом должен обладать руководитель проекта, чтобы привести свою команду к намеченной цели? Руководство к своду знаний управления проектами (PMBOK® Guide) Института управления проектами так определяет экспертные области, в которых руководитель проектов должен проявить компетентность:

1. Знания и навыки общего менеджмента, такие как финансы и бухгалтерский учет, стратегическое, тактическое и оперативное планирование, организационные структуры и поведение, логистика и информационные системы.
2. Свод знаний по управлению проектами, включающий в себя определение жизненного цикла проекта, процессы и так называемые области знаний управления проектом.
3. Понимание окружения проекта, которое состоит из корпоративной и социально-культурной среды, международно-политической и других сфер, оказывающих влияние на проект.
4. Знания, стандарты и нормативные акты конкретной предметной области, которые необходимы для понимания и общения на одном языке с заказчиком и профильными специалистами.
5. Эффективные навыки межличностных коммуникаций.

Однако, несмотря на стремительный рост спроса на руководителей проектов во всех отраслях отечественной экономики, предложение высококвалифицированных специалистов остается ограниченным. Существует несколько путей решения этого кадрового вопроса.

1. Назначение руководителем проекта собственного сотрудника, как правило, начальника какого-либо функционального подразделения. К возможным плюсам такого назначения можно отнести знание специфики конкретного предприятия, сформировавшийся авторитет руководителя и его административный ресурс. С другой стороны, не все функциональные руководители готовы вести проектную деятельность, без ущерба совмещая ее с основными обязанностями.
2. Поиск и прием на работу нового сотрудника — специалиста по управлению проектами. Зачастую это решает проблему закрытия вакансии. Вместе с тем подобное решение сопряжено с существенными рисковыми затратами на подбор высокооплачиваемого сотрудника.
   А в моменты спада интенсивности проектной деятельности необходимость удержания специалиста в штате приводит к заметному снижению эффективности затрат. В какой-то мере сократить данные издержки поможет лизинг персонала — так называемый аутстафинг, но в этом случае необходимо помнить, что все риски проекта вы оставляете у себя, так как разделить их с компанией лизингодателем практически невозможно. Более того, это сопряжено с определенными юридическими коллизиями, касающимися российского трудового и налогового законодательства.
3. Аутсорсинг управления проектами — привлечение на условиях договора оказания услуг высокопрофессионального руководителя проектов с подтвержденным опытом, в том числе и в конкретной предметной области.

В таком случае кроме высокой гибкости и оперативности привлечения кадровых ресурсов в режиме «по требованию» (on demand) вы фактически диверсифицируете ответственность и риски, частично перекладывая их на компанию — поставщика услуг проектного управления. То есть по договору аутсорсинга фирма не просто предоставит вам профессионала, но и возьмет на себя обязательство оказать качественную услугу комплексного управления проектами и будет использовать для этого всю мощь своего методологического потенциала и имеющихся наработок.

Разумеется, подобные услуги не могут быть дешевыми, но расходы на аутсорсинг значительно ниже возможных потерь. Более того, динамика потенциальных потерь намного выше роста расходов на аутсорсинг при увеличении масштабов проектов вплоть до стратегических.

...Еще совсем недавно в России успешное руководство проектами ассоциировалось исключительно с личностными качествами бизнесменов, топ-менеджеров компаний, считалось, что оно зависит только от их харизматичности и убежденности. Безусловно, все перечисленные качества необходимы и сейчас, но наряду с этим искусство управления проектами все больше и больше смещается в сторону емкой и высокоструктурированной профессиональной дисциплины, которая позволяет обеспечивать гарантированную эффективность.