Новости:

Если вы входите в число тех, кто «готовит телегу зимой», сейчас самое время запланировать обучение на следующий год со скидкой до 50%.

04.12.2024

Не пропустите! Скидка на тренинги и курсы 30%

Вы еще успеваете зарегистрироваться на наши открытые программы до конца года.

28.10.2024

Новый онлайн-курс

Присоединяйтесь, чтобы сделать искусственный интеллект вашим незаменимым помощником в HR.

09.09.2024

Все новости

Правила сайта

Находясь на этом сайте, вы соглашаетесь на использование файлов cookie в соответствии с принятой Политикой защиты персональных данных. Если вы не согласны, измените настройки вашего браузера или не используйте сайт.

Отправляя любую форму на сайте, вы соглашаетесь с Политикой защиты персональных данных.

Молодой руководитель: история одного успеха

Ирина Ткачева

Она вошла в кабинет руководителя, предчувствуя что-то недоброе. Неудивительно – три дня назад написала заявление об увольнении последняя из нанятых ею сотрудниц. Оказалось, что быть отличным продавцом и быть отличным руководителем отдела продаж – абсолютно разные вещи!

Прошло уже полгода с тех пор, как ее назначили на эту должность. Как она радовалась повышению! Как давно этого ждала! Она понимала, чем рискует, если станет руководителем своих нынешних коллег, таких же менеджеров по продажам. Конечно, она уже 2 года показывала лучшие результаты в компании, так что все справедливо. Но ревность... нет, уж лучше обойтись без этого. Она очень обрадовалась, когда ей предложили набирать свой отдел «с нуля». «Это будет твоя команда, ты сама найдешь этих людей, сама обучишь, ты можешь выбрать именно тех, за кого ты готова отвечать. Ведь результат работы руководителя – это результат труда его подчиненных», - сказал ей директор по продажам. «Он любит самостоятельных подчиненных, не вмешивается в их работу лишний раз, ждет инициативы, но требует результата, - думала она про своего шефа, - а вот с результатом, как раз не очень…» За прошедшие полгода она взяла на работу 6 человек. Двоим сама вынуждена была сказать, что испытательный срок они не выдержали, двое ушли сами, не отработав и месяца, двое вообще сговорились и написали заявление в один день, когда испытательный срок уже закончился! А ведь она так рассчитывала на них! «Что же я делаю не так? Почему ничего не получается?», - размышляла она со слезами на глазах.

Тревожные предчувствия оправдались – директор по продажам без обиняков заявил, что дает ей последний шанс. «Через 4 месяца у тебя не просто должен быть набран отдел – он должен работать и выполнять план по продажам, иначе я вынужден буду признать, что ошибся в тебе и назначить на это место кого-то другого. Ты отличный продавец – можешь вернуться к своей работе. А управлять людьми ты еще не умеешь, да и не хочешь учиться, видимо, – ведь ты посетила много тренингов по управлению, почему же ты ничего не применяешь? Да и я тебе столько полезных рекомендаций и советов давал, ты ничего из этого не делаешь, чего же ты удивляешься, что не получается?». Она не знала, как ответить на этот вопрос. Действительно, грех жаловаться – компания регулярно отправляла ее, других представителей кадрового резерва и начинающих руководителей на различные тренинги, она сама стремилась к знаниям и читала много толковых книг, да и в компании за 12 лет ее существования много полезных знаний накопилось – стандарты и инструкции существовали для большинства процессов. Почему же у нее они не работали?

С такими тяжелыми мыслями сидела она вечером за компьютером, не зная, какой выбор сделать, когда вдруг увидела замигавший значок сообщения в скайпе: «Если хочешь, мы можем поработать с тобой в режиме коуч-сессий. Если ты знаешь, какой результат ты хочешь для себя получить, и готова сама работать, сама искать решения, сама их внедрять, сама нести ответственность за достижение твоих целей, я готов стать твоим коучем. Только я не буду давать тебе никаких советов. Не жди от меня готовых решений, я не твой руководитель и не тренер». Это было очень неожиданно и странно. Тот же самый руководитель, который только что так жестко указал ей на неудачи, вдруг предложил помощь. Она рискнула...

Эту историю рассказала Ирина, молодой (25 лет), но уже успешный начальник отдела продаж одной крупной тренинговой компании. Она ответила на наши вопросы о своем опыте работы с коучем спустя 8 месяцев после описанных событий. К этому времени не только не стоял вопрос о ее профпригодности, но было принято решение о расширении ее отдела. Ирина гордится своей командой, и эта гордость оправдана – сотрудники ее нового отдела уже обогнали по своим результатам половину «старичков».

Что Вам дала работа с коучем?
Веру в себя и свои силы, позволила взглянуть на свою работу под другим углом, более глубоко, а также укрепила уверенность в возможности раскрытия своего потенциала.

Вы рассказали о том, что много учились на тренингах и семинарах. Чем отличается информация, полученная Вами в процессе обучения, от информации, полученной в процессе коучинга?
Возможность практического применения в своей организации. Коуч не навязывает своей точки зрения и не делится своим опытом, давая коучи право сделать свой выбор, все самостоятельно, путем проб и ошибок, приобретая, таким образом, свой опыт. Но та информация, которая была получена в ходе обучения на семинарах и тренингах для руководителей заложила основу для коучинга.

По окончании тренинга и по окончании коуч-сессии, есть ли отличия в Вашей мотивации к тому, чтобы что-то поменять в своей работе?
Мотивация после коучинга выше, поскольку появляется конкретный план действий, инструкция по применению в отличие от семинаров, когда на руках есть готовые шаблоны, схемы, инструменты для применения, но нет системы: с чего начинать?

Когда Вам легче внедрять изменения в своей работе – после тренинга или после коучинга?
После коучинга. Как правило, после тренинга проходит небольшой промежуток времени, в течение которого полученная информация усваивается, и только после этого начинает превращаться в систему, либо применяется выборочно, некомплексно.

Что было для Вас самым сложным во время коуч-сессий?
Правильно поставить цель и определить, какие конкретно результаты хочу получить на выходе.

Что было для Вас самым большим открытием во время коуч-сессий?
Все, о чем я говорю на коуч-сессии и то, какие выводы я делаю, - я все это знаю. И откуда в моей голове столько знаний?

Что Вы считаете самым важным для успешной коуч-сессии?
Доверие между коучем и коучи, уважение друг к другу, наличие конструктивной обратной связи. И личность самого коуча, его искренняя заинтересованность в успехе коучи и желание помочь.

Каким, по Вашему мнению, должен быть идеальный коуч?
Он должен быть профессионалом и создавать психологически безопасное пространство. Также я бы сюда добавила харизму и умение сделать так, чтобы коучи поверил в то, что у него все получится.

Если бы к Вам обратился Ваш коллега за советом, стоит или не стоит ему пользоваться услугами коуча, что Вы бы ему ответили?
Стоит, только при этом надо правильно выбрать себе коуча.

В каких случаях Вы бы категорически не рекомендовали коучинг? Существуют ли ситуации, когда он может быть вреден?
Коучинг может быть вреден в том случае, если коучи недостаточно подготовлен в обсуждаемых вопросах теоретически или у него не хватает практики. В таких случаях будет уместен совет, разъяснение, обучение или конкретная инструкция к действиям.

В каких случаях молодым руководителям необходим именно коучинг?
Когда они хотят расти и развивать свои управленческие навыки, развивать других людей, вести за собой молодое поколение. Также он может быть необходим, когда есть ощущение, что столько всего знаешь (из книг, тренингов, статей, общения с коллегами и т.п.), но как весь этот объем знаний систематизировать и выбрать из него все самое нужное? Коучинг необходим для того, чтобы помочь сосредоточиться на главном.

Как на Вашу работу в качестве руководителя повлиял коучинг?
Я стала максимально использовать все имеющиеся у меня ресурсы и не стесняться лишний раз подойти за советом к более опытным коллегам. Стала более внимательна к функции «контроль» и «стимулирование». Появилась более четкая картина, как действовать в тех или иных случаях. Появилась уверенность в собственных действиях.

Считаете ли Вы полезным применение коучинга для Ваших подчиненных?
Определенно да. Это заставляет подчиненных «включать мозги» и брать на себя ответственность за выполняемую работу, достижение результатов. Кроме того, у них появляется четкое видение, как это можно сделать, какие ресурсы использовать, а также отсутствует давление на них со стороны руководителя (но это скорее применимо для сотрудников с сильно выраженным типом внутренней референции, а также достаточно самостоятельных).

Как Вы относитесь к применению коучинга в менеджменте и применяете ли Вы сами методы коучинга в своей управленческой практике?
Положительно. Главное это делать умеючи. Как правило, это происходит, когда необходимо повлиять на уже достаточно подготовленного сотрудника, чтобы заставить его думать и самому принимать решения и сформировать план своих действий, а также взять на себя ответственность за сказанное. Еще коучинг применяю в тех случаях, когда я уже что-то объясняла (и не раз), а сотрудник начинает задавать совершенно очевидные вопросы, неоднократно нами обсуждаемые. Уже неоднократно из уст моих подчиненных слышала, что на этой работе у них появилась система знаний о продажах, они научились планировать правильно свой рабочий день, «оцифровывать» задачи, и просто услышала в свой адрес слова благодарности.

Будете ли Вы сами в будущем пользоваться услугами коуча и в каких случаях?
Буду, и меня впереди более пяти коуч-сессий точно. Пользоваться буду в тех случаях, когда возникнет некий ступор или сложная ситуация в управленческой практике, чтобы понять, как поступать дальше.

Если говорить о коучинге для линейных и средних руководителей, кто, по Вашему мнению, должен платить за услуги коуча – сам сотрудник или компания-работодатель?
Если компания-работодатель заинтересована в рамках своей корпоративной культуры выращивать ценные кадры внутри (понимая, что в дальнейшем следует ожидать определенный возврат на инвестиции), то обучение должно происходить за счет организации. Если в компании нет системы обучения (и это не поддерживается руководством), то линейный и средний руководитель может самостоятельно обратиться к услугам стороннего коуча.

Выводы:

Владельцы многих компаний мечтают о культуре «внутреннего предпринимательства». Они хотят, чтобы руководители всех уровней были инициативны, креативны, самостоятельны в принятии решений и готовы нести за них ответственность. Именно таких сотрудников отбирают в «кадровый резерв», как обладающих лидерскими качествами. Однако такие люди обычно отличаются сильной внутренней референцией, они свободолюбивы, имеют собственное мнение по многим вопросам и часто противятся «навязанным» стандартам работы. Возникает дилемма – с одной стороны, для устойчивости организации, соблюдения стандартов качества и повышения производительности за счет унификации процедур, необходимо жесткое следование инструкциям, с другой стороны, для мобильности организации и гибкого реагирования на изменения обстановки нужны самостоятельные люди даже на уровнях линейного и среднего менеджмента. Известно, что человек с внутренней референцией самостоятелен, не требует много поддержки и внимания, и, если согласен, будет делать то, что необходимо организации, без контроля. Но он же может не соблюдать нормы и инструкции, если не считает их правильными, не особенно учитывает мнения других людей и руководителю очень сложно дать ему обратную связь, так как он сам оценивает себя и мнения других людей о нем его не очень интересуют. Изменить поведение такого сотрудника можно, только работая с ним на уровне его ценностей, взглядов и убеждений. Именно в таких ситуациях руководитель должен стать коучем для своего подчиненного.

Коучинг для менеджеров линейного и среднего уровня имеет свои особенности. Он совмещает в себе элементы бизнес-коучинга и карьерного коучинга. Это предъявляет высокие требования к уровню доверия, существующего между руководителем, выступающим в роли коуча, и подчиненным, линейным менеджером. Руководитель-коуч должен искренне поддерживать своего коучи в его росте, что не всегда просто, особенно в условиях больших организаций. Однако надо понимать, что в случае если линейный менеджер будет пользоваться услугами внешнего коуча, есть вероятность того, что карьерный коучинг станет приоритетным и развитие человека пойдет в направлении, не совпадающем с интересами организации, в которой он работает.

Руководителю не обязательно проводить полноценные коуч-сессии для своего сотрудника – линейного менеджера. Также как не обязательно становиться профессиональным коучем. Достаточно использовать коуч-подход в менеджменте, а для этого надо всего лишь следовать важнейшим принципам коучинга:
- Уважать своих сотрудников и их мнение;
- Считать их равными себе партнерами;
- Доверять им, признавая за ними право на собственное мнение и собственный выбор;
- Отказаться от оценочных суждений;
- Отставить в сторону свою программу действий, не навязывать свое мнение, не советовать и не рекомендовать;
- И, самое главное, верить в себя и верить в своих сотрудников!

Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону +7 (495) 796-11-35 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

Расписание открытых программ автора:

Название семинара, тренинга, курса	Дек	Янв	Фев	Мар	Апр	Май	Июн	ЦЕНА, руб.
Навыки эффективного руководителя	-	22-24	-	-	-	-	25-27	71 800
Навыки эффективного руководителя. Онлайн-трансляция семинара	-	22-24	-	-	-	-	25-27	57 400