• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• Молодой руководитель: история одного успеха

Молодой руководитель: история одного успеха

Ирина Ткачева

Эту историю рассказала Ирина, молодой (25 лет), но уже успешный начальник отдела продаж одной крупной тренинговой компании. Она ответила на наши вопросы о своем опыте работы с коучем спустя 8 месяцев после описанных событий. К этому времени не только не стоял вопрос о ее профпригодности, но было принято решение о расширении ее отдела. Ирина гордится своей командой, и эта гордость оправдана – сотрудники ее нового отдела уже обогнали по своим результатам половину «старичков».

Что Вам дала работа с коучем?
Веру в себя и свои силы, позволила взглянуть на свою работу под другим углом, более глубоко, а также укрепила уверенность в возможности раскрытия своего потенциала.

Вы рассказали о том, что много учились на тренингах и семинарах. Чем отличается информация, полученная Вами в процессе обучения, от информации, полученной в процессе коучинга?
Возможность практического применения в своей организации. Коуч не навязывает своей точки зрения и не делится своим опытом, давая коучи право сделать свой выбор, все самостоятельно, путем проб и ошибок, приобретая, таким образом, свой опыт. Но та информация, которая была получена в ходе обучения на семинарах и тренингах для руководителей заложила основу для коучинга.

По окончании тренинга и по окончании коуч-сессии, есть ли отличия в Вашей мотивации к тому, чтобы что-то поменять в своей работе?
Мотивация после коучинга выше, поскольку появляется конкретный план действий, инструкция по применению в отличие от семинаров, когда на руках есть готовые шаблоны, схемы, инструменты для применения, но нет системы: с чего начинать?

Когда Вам легче внедрять изменения в своей работе – после тренинга или после коучинга?
После коучинга. Как правило, после тренинга проходит небольшой промежуток времени, в течение которого полученная информация усваивается, и только после этого начинает превращаться в систему, либо применяется выборочно, некомплексно.

Что было для Вас самым сложным во время коуч-сессий?
Правильно поставить цель и определить, какие конкретно результаты хочу получить на выходе.

Что было для Вас самым большим открытием во время коуч-сессий?
Все, о чем я говорю на коуч-сессии и то, какие выводы я делаю, - я все это знаю. И откуда в моей голове столько знаний?

Что Вы считаете самым важным для успешной коуч-сессии?
Доверие между коучем и коучи, уважение друг к другу, наличие конструктивной обратной связи. И личность самого коуча, его искренняя заинтересованность в успехе коучи и желание помочь.

Каким, по Вашему мнению, должен быть идеальный коуч?
Он должен быть профессионалом и создавать психологически безопасное пространство. Также я бы сюда добавила харизму и умение сделать так, чтобы коучи поверил в то, что у него все получится.

Если бы к Вам обратился Ваш коллега за советом, стоит или не стоит ему пользоваться услугами коуча, что Вы бы ему ответили?
Стоит, только при этом надо правильно выбрать себе коуча.

В каких случаях Вы бы категорически не рекомендовали коучинг? Существуют ли ситуации, когда он может быть вреден?
Коучинг может быть вреден в том случае, если коучи недостаточно подготовлен в обсуждаемых вопросах теоретически или у него не хватает практики. В таких случаях будет уместен совет, разъяснение, обучение или конкретная инструкция к действиям.

В каких случаях молодым руководителям необходим именно коучинг?
Когда они хотят расти и развивать свои управленческие навыки, развивать других людей, вести за собой молодое поколение. Также он может быть необходим, когда есть ощущение, что столько всего знаешь (из книг, тренингов, статей, общения с коллегами и т.п.), но как весь этот объем знаний систематизировать и выбрать из него все самое нужное? Коучинг необходим для того, чтобы помочь сосредоточиться на главном.

Как на Вашу работу в качестве руководителя повлиял коучинг?
Я стала максимально использовать все имеющиеся у меня ресурсы и не стесняться лишний раз подойти за советом к более опытным коллегам. Стала более внимательна к функции «контроль» и «стимулирование». Появилась более четкая картина, как действовать в тех или иных случаях. Появилась уверенность в собственных действиях.

Считаете ли Вы полезным применение коучинга для Ваших подчиненных?
Определенно да. Это заставляет подчиненных «включать мозги» и брать на себя ответственность за выполняемую работу, достижение результатов. Кроме того, у них появляется четкое видение, как это можно сделать, какие ресурсы использовать, а также отсутствует давление на них со стороны руководителя (но это скорее применимо для сотрудников с сильно выраженным типом внутренней референции, а также достаточно самостоятельных).

Как Вы относитесь к применению коучинга в менеджменте и применяете ли Вы сами методы коучинга в своей управленческой практике?
Положительно. Главное это делать умеючи. Как правило, это происходит, когда необходимо повлиять на уже достаточно подготовленного сотрудника, чтобы заставить его думать и самому принимать решения и сформировать план своих действий, а также взять на себя ответственность за сказанное. Еще коучинг применяю в тех случаях, когда я уже что-то объясняла (и не раз), а сотрудник начинает задавать совершенно очевидные вопросы, неоднократно нами обсуждаемые. Уже неоднократно из уст моих подчиненных слышала, что на этой работе у них появилась система знаний о продажах, они научились планировать правильно свой рабочий день, «оцифровывать» задачи, и просто услышала в свой адрес слова благодарности.

Будете ли Вы сами в будущем пользоваться услугами коуча и в каких случаях?
Буду, и меня впереди более пяти коуч-сессий точно. Пользоваться буду в тех случаях, когда возникнет некий ступор или сложная ситуация в управленческой практике, чтобы понять, как поступать дальше.

Если говорить о коучинге для линейных и средних руководителей, кто, по Вашему мнению, должен платить за услуги коуча – сам сотрудник или компания-работодатель?
Если компания-работодатель заинтересована в рамках своей корпоративной культуры выращивать ценные кадры внутри (понимая, что в дальнейшем следует ожидать определенный возврат на инвестиции), то обучение должно происходить за счет организации. Если в компании нет системы обучения (и это не поддерживается руководством), то линейный и средний руководитель может самостоятельно обратиться к услугам стороннего коуча.

Выводы:

1. Владельцы многих компаний мечтают о культуре «внутреннего предпринимательства». Они хотят, чтобы руководители всех уровней были инициативны, креативны, самостоятельны в принятии решений и готовы нести за них ответственность. Именно таких сотрудников отбирают в «кадровый резерв», как обладающих лидерскими качествами. Однако такие люди обычно отличаются сильной внутренней референцией, они свободолюбивы, имеют собственное мнение по многим вопросам и часто противятся «навязанным» стандартам работы. Возникает дилемма – с одной стороны, для устойчивости организации, соблюдения стандартов качества и повышения производительности за счет унификации процедур, необходимо жесткое следование инструкциям, с другой стороны, для мобильности организации и гибкого реагирования на изменения обстановки нужны самостоятельные люди даже на уровнях линейного и среднего менеджмента. Известно, что человек с внутренней референцией самостоятелен, не требует много поддержки и внимания, и, если согласен, будет делать то, что необходимо организации, без контроля. Но он же может не соблюдать нормы и инструкции, если не считает их правильными, не особенно учитывает мнения других людей и руководителю очень сложно дать ему обратную связь, так как он сам оценивает себя и мнения других людей о нем его не очень интересуют. Изменить поведение такого сотрудника можно, только работая с ним на уровне его ценностей, взглядов и убеждений. Именно в таких ситуациях руководитель должен стать коучем для своего подчиненного.


2. Коучинг для менеджеров линейного и среднего уровня имеет свои особенности. Он совмещает в себе элементы бизнес-коучинга и карьерного коучинга. Это предъявляет высокие требования к уровню доверия, существующего между руководителем, выступающим в роли коуча, и подчиненным, линейным менеджером. Руководитель-коуч должен искренне поддерживать своего коучи в его росте, что не всегда просто, особенно в условиях больших организаций. Однако надо понимать, что в случае если линейный менеджер будет пользоваться услугами внешнего коуча, есть вероятность того, что карьерный коучинг станет приоритетным и развитие человека пойдет в направлении, не совпадающем с интересами организации, в которой он работает.


3. Руководителю не обязательно проводить полноценные коуч-сессии для своего сотрудника – линейного менеджера. Также как не обязательно становиться профессиональным коучем. Достаточно использовать коуч-подход в менеджменте, а для этого надо всего лишь следовать важнейшим принципам коучинга:
   • Уважать своих сотрудников и их мнение;
   • Считать их равными себе партнерами;
   • Доверять им, признавая за ними право на собственное мнение и собственный выбор;
   • Отказаться от оценочных суждений;
   • Отставить в сторону свою программу действий, не навязывать свое мнение, не советовать и не рекомендовать;
   • И, самое главное, верить в себя и верить в своих сотрудников!

Название семинара, тренинга, курса	Ноя	Дек	Янв	Фев	Мар	Апр	Май	ЦЕНА, руб.
Навыки эффективного руководителя	-	-	22-24	-	-	-	-	71 800
Навыки эффективного руководителя. Онлайн-трансляция семинара	-	-	22-24	-	-	-	-	57 400

• Активные продажи на рынке В2В
• Активные продажи по телефону
• Антикризисные решения в управлении продажами
• Антикризисные решения в управлении продажами: стандарты работы продавцов
• Вводная модерация для руководителей групп (отделов) продаж
• Вебинар. Как преодолеть страх публичных выступлений
• Вебинар. Планирование деятельности эффективного руководителя
• Вебинар. ТОП-12 ошибок в электронной деловой переписке
• Вебинар. Учим менеджменту в стиле коучинг
• Делегирование и стимулирование
• Деловая презентация – от подготовки до выступления
• Деловая презентация – от подготовки до выступления. Онлайн-трансляция тренинга
• Заключительная модерации для руководителей групп (отделов) продаж
• Коммерческое предложение, которое продает
• Консультативные продажи на рынке B2B
• Корпоративная модульная очная программа обучения менеджеров по продажам
• Корпоративная модульная программа обучения руководителей среднего звена
• Онлайн-курс для функциональных тренеров «Лидер компетенции»
• Онлайн-курс. Коммерческое предложение, которое продает
• Онлайн-курс. Навыки эффективного руководителя
• Онлайн-курс. Продуктивная деловая переписка
• Ориентация на результат
• Подбор и адаптация новых сотрудников
• Признание и поощрение успехов
• Продуктивная деловая переписка. Видеокурс
• Руководитель-наставник. Вам не надоело отвечать на одни и те же вопросы по 100 раз?
• Саморазвитие руководителя
• Сложные переговоры на рынке B2B
• Сложные продажи на рынке B2B
• Спецкурс по активным продажам
• Спецкурс по активным продажам. Онлайн-трансляция курса
• Технологии обучения сотрудников и наставничество в компании
• Технологии обучения сотрудников и наставничество в компании. Онлайн-трансляция тренинга
• Тренинг функциональных тренеров «Лидер компетенции»
• Тренинг функциональных тренеров «Лидер компетенции». Онлайн-трансляция тренинга
• Формирование и развитие команды
• Я – наставник. Мастер-класс Ирины Ткачевой