• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• Сопротивление персонала изменениям

Сопротивление персонала изменениям

Олег Левяков

• Как преодолеть сопротивление персонала изменениям;
• Почему люди не любят изменения;
• Как персонал выражает свое несогласие с нововведениями;
• Какие меры стимулируют сотрудников лояльно относиться к изменениям.

Часто Генеральный Директор думает, что необходимость изменений в компании понятна подчиненным. В результате он оказывается психологически не готовым к жесткой, подчас агрессивной реакции персонала на нововведения. Причина такого поведения людей — страх: сотрудники боятся потерять рабочее место, утратить в результате реорганизации определенный статус, не суметь приспособиться к новым требованиям. По мнению персонала, ради целей, практические результаты которых не очевидны, не стоит терпеть лишения. Большинство людей предпочитают на работе стабильность и определенность.

Предприятие, которое не изменяет своего положения на рынке, нельзя считать стабильным. Эту мысль обязательно нужно донести до персонала. Сопротивление отдельных сотрудников нововведениям — это не стремление к стабильности, а проявление консерватизма. По опыту могу сказать: сотрудник, принципиально не принимающий любые изменения, просто не соответствует своей должности. Когда амбиции не подкреплены профессионализмом, человек вынужден защищаться: он закрывается и до конца сопротивляется любым переменам, способным пошатнуть его положение.

Как проявляется сопротивление сотрудников

В зависимости от характера изменений и корпоративной культуры сопротивление сотрудников изменениям может принимать разные формы.

Акции протеста. Они могут быть вызваны, например, массовым сокращением персонала. Не понимая, почему руководство применяет такие драконовские меры, работники возмущены тем, как у них на глазах увольняют сослуживцев, с которыми они бок о бок проработали не один год. Ими движет также страх потери своей работы.

Массовые волнения сотрудников лучше предупредить, чем преодолевать их потом ценой огромных усилий.

Внутренние конфликты. В результате реструктуризации компании может измениться количество «этажей» управленческой вертикали, статус ряда руководящих сотрудников или отделов. Это приводит к конфликтам, иногда между целыми подразделениями. Инициаторами внутренних конфликтов, как правило, становятся руководители отделов.

Бойкотирование нововведений. В российских компаниях из-за боязни проявления инициативы или недоверия к «верхам» работники оказывают молчаливое, но очень упорное сопротивление изменениям. Например, Вы можете столкнуться с этим явлением при переходе на новую систему автоматизированного учета, при введении дресс-кода, новых правил поведения в офисе и т. п.

«Итальянская забастовка». Это форма протеста, при которой сотрудники следуют новым правилам, но лишь формально, так как не видят смысла в проводимых реформах. В итоге эффективность их работы значительно снижается. Например, обязательная еженедельная сдача руководителю письменных отчетов о проделанной работе, когда «план и так выполнялся», может привести к снижению мотивации к работе, угнетенному состоянию.

Как сделать, чтобы нововведения прижились

Сотрудники должны понимать причины перемен: как изменился рынок и почему компании пришлось отреагировать таким образом.

Преодолеть сопротивление персонала можно, если Генеральный Директор вовлечет в процесс нововведений руководителей всех уровней и предпримет следующие меры.

Обеспечьте информационную открытость. Если в небольших компаниях работники могут получить информацию об изменениях напрямую от Генерального Директора, то на предприятиях с большой численностью этот процесс усложняется (здесь, как правило, передача информации происходит в одностороннем порядке — сверху вниз). Достаточно часто официальная информация об изменениях запаздывает: люди уже получили ответы на вопросы по сарафанному радио. Бороться со слухами гораздо сложнее, чем их предупредить.

Барьеры в передаче информации целесообразно устранить, обратившись ко всем сотрудникам (например, по корпоративному радио или через корпоративную газету, сайт компании, с помощью информационных писем). В обращении надо разъяснить цели и задачи нововведений, положительные моменты перемен, рассказать про планируемые мероприятия и их участников. Однако имейте в виду: данные каналы эффективны только в том случае, если они пользуются доверием у персонала.

Затем команда линейных менеджеров должна продолжить разъяснительную работу среди сотрудников. Генеральному Директору необходимо сделать персонал своим союзником, разъяснить персоналу преимущества и правила работы в новой системе, организовывать обучение. Дать понять сотрудникам, что внедрение новой технологии необратимо. Совершенно необязательно делать это жесткими методами — важно именно продемонстрировать необратимость процесса.

Обеспечить стабильность для ключевых сотрудников. Некоторые сотрудники работают на предприятии долгое время, хорошо знают его историю, пользуются уважением в коллективе. Такой персонал может повлиять на ход событий в решающий момент. Поэтому важно, чтобы ключевые сотрудники разделяли идеи Генерального Директора и работали с ним на «одной волне».

Также проводниками изменений могут стать и неформальные лидеры. Целесообразно разъяснить пользу от нововведений и этой категории сотрудников, чтобы привлечь их на свою сторону.

Внедрение инноваций требует работы со старожилами компании. При переходе на новые технологии проблема заключается не столько в увеличении (или, наоборот, в неувеличении) зарплаты, сколько в повышении производственной нагрузки. Основной состав, то есть «старички», обычно уверены, что успех бизнеса можно обеспечить и прежними методами, без усложнения технологий. Сопротивление изменениям со стороны основного состава может длиться очень долго, если не пытаться объяснить, зачем нужны новые технологии.

Когда исчерпаны аргументы, сопротивление может стать только делом принципа: «Я просто не хочу так работать». В этом случае сотрудник, скорее всего, сам примет решение покинуть компанию.

Общайтесь со средним управленческим звеном. На предприятии главный источник официальной информации для сотрудника — его непосредственный начальник. Однако линейные менеджеры зачастую не считают нужным или не умеют донести до подчиненных решения высшего руководства, что приводит к значительным информационным потерям. Этого можно избежать в том случае, если линейные руководители поддерживают перемены не на словах, а на деле, являясь участниками проектов, входящих в план организационных изменений.

Практические рекомендации:

• Ожидайте сопротивления персонала. Это естественная реакция, поэтому не злитесь, а заранее готовьтесь к разъяснительной работе.
• Определите очаги максимального напряжения, ответьте на вопрос: «Кто будет оказывать наибольшее сопротивление?». Отметьте людей (группы), с чьим сопротивлением надо бороться в первую очередь.
• Найдите союзников. Выявите людей (группы), которые поддержат изменения. Любой ценой сделайте союзником самого авторитетного противника. Если он публично не поддержит изменения, не оставляйте его в организации.
• Обсуждайте инновации сначала с ключевыми сотрудниками, как бы советуясь с ними. Доводить планы, связанные с радикальными изменениями, сразу до широкой аудитории нельзя.
• Не требуйте от людей быстрого согласия на инновационные предложения, дайте им время подумать. Но долго не ждите.
• Когда приняли окончательное решение, идите до конца, иначе дискредитируете себя и идею.
• Берите на себя самую неприятную работу. Тяжело лично предлагать заместителю или главному специалисту уволиться, непросто выступать на митинге в подразделении, которое сокращаешь. Но я уверен: Генеральный Директор должен делать это сам, не перепоручая сложную работу заместителям.