• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• Противостояние HR-менеджера директору

Противостояние HR-менеджера директору

Олег Левяков

Кратко изложить описание проблемы можно так: «Молодежь работает до седьмого пота, а старшее поколение сидит в сторонке и совершать трудовые подвиги не рвется. Позиция директора: «стариков» держим для острастки, чтобы молодежь не расслаблялась. Но при этом он требует от HR-а повысить производительность труда. Как этого достичь, если полштата – декорация?»

Я попробовал понять ситуацию этой компании и выработать решение.

К сожалению, из описания проблемы, непонятно, в каком из структурных подразделений (процессов) очень низкая производительность труда. Из первых слов похоже, что на всем предприятии люди неэффективно работают.

Если так на самом деле, то хочу заметить, что производительность не должна быть у всех сотрудников компании на одном уровне, кто-то должен немного и в убыток работать, если того требует самый важный процесс компании. Но для начала нужно понять, какой этот самый важный процесс.

Далее из описания кейса очевидно, что ограничением компании является низкая производительность труда (по мнению директора), и речь идет о производительности труда работников производственного подразделения (цеха). Именно с отсутствием квалифицированного рабочего персонала на рынке труда сейчас сталкиваются многие производственники. «Продажников» хоть пруд пруди, а вот слесарей, токарей-фрезировщиков, и др. узких специалистов дефицит. А к 2020 году пул молодых специалистов снизится вдвое! И если вдруг на такие вакансии подбирают нужного специалиста, то держатся за него руками и ногами. Тем более, если в Вашей компании это есть узкое место в производственной цепи.

Так как HR-менеджер все-таки выяснил причину, по которой молодежь уходит из компании, то здесь на лицо конфликт, который можно схематически изобразить так:

Задача у Вас (HR-менеджера) и у директора компании одна – повысить производительность труда персонала. Но, с одной стороны, для того чтобы выполнить эту задачу нужно пригласить на работу молодых специалистов, а для этого необходимо улучшить социально-психологические условия работы персонала. Так думаете Вы как менеджер по персоналу.

Директор же уверен, что для того чтобы повысить производительность труда, нужно как минимум не потерять достигнутые позиции, а для этого нужно держать «стариков» на «скамейке запасных».

Одновременно улучшать психологические условия персонала и держать «стариков» на «скамейке запасных» не возможно. Потому что «старики» понимают, что им придают особенную значимость, раз их держат в запасе, плюс знают о дефицитности именно этой рабочей специальности. По этой же причине и работают в полсилы. Зачем им напрягаться, они знают себе цену. И позиция директора играет ведущую роль: «чтобы молодежь знала свое место». С другой стороны они боятся потерять эти места, все-таки возраст не тот, а денег хочется. И эта боязнь, что их заменят молодыми перспективными специалистами, не дает покоя и заставляет действовать на подсознательном уровне так, что молодежь вынуждена уйти с предприятия.

Как разрешить этот конфликт, чтобы все остались довольны?

Скорее всего, здесь ошибочным будет предположение директора: «Для того чтобы сохранить достигнутые позиции нужно держать «стариков» на «скамейке запасных», потому что они готовы в любую минуту встать в строй и дать фору молодым.

Возникает вопрос: «Обязательно ли держать «стариков» вместе с молодым персоналом?». Ведь достигнутые позиции по производительности труда можно сохранить и с помощью новых обученных специалистов.

Очень часто, для того чтобы повысить эффективность управления компанией, в т.ч. персоналом, предполагаются значительные материальные затраты. Я попробовал разработать решения, которые не требуют больших материальных затрат. И вот что получилось.

Решение: Для того чтобы повысить эффективность работы персонала нужно изменить условия существования для всех сотрудников, а не думать как в этих условиях повысить эффективность.

1. Руководству нужно кардинально изменить свое отношение к молодым сотрудникам. Если изначально директор не ценит и не стимулирует персонал, то и отдачи от него ждать не надо. И если уж фокусировать свои усилия на производительности труда, то никаких «дать фору молодым» не должно быть. Замените этот лозунг на «молодым у нас дорога, старикам у нас почет».
2. Пересмотреть показатели эффективности компании, в т.ч. операционные расходы. Сделать это нужно для того чтобы понять правильно ли оценивается производительность труда.
3. «Стариков» нужно оградить от молодых (например, перевести их в другое подразделение цеха или другие смежные работы) или создать им новые рабочие места. Пусть они временно выполняют наставничество, но только пока нужно обучать молодого специалиста. Как только обучение молодого бойца закончено, старший наставник возвращается на свое рабочее место (не то, которое у него есть сейчас). При этом и директор будет спокоен, потому что «старики» не уйдут на пенсию и всегда будут на подхвате. И социально-психологический климат для молодежи улучшится.
4. Установить критерии результативности обучения молодежи, по которым можно будет оценить качество наставничества «стариков». За достижение этих показателей доплачивать опытному персоналу, чтобы у него была мотивация.
5. Установить критерии эффективности работы и для «стариков» на новых рабочих местах, чтобы они не работали в полсилы и для молодого персонала.
6. Обозначить молодым сотрудникам перспективу развития роста, чтобы на эти должности приходили не только студенты из техникумов, но и из ВУЗов.
7. Материально поощрять сотрудников, тех, кто наиболее эффективен. Теперь у них будет к чему стремиться, потому что будет здоровая и равноправная конкуренция. Старики соревнуются со стариками, новички с новичками.

Эти решения позволят увеличить производительность труда и все останутся при своих интересах.