• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• Личностный фактор в принятии решений. Скрытые ловушки процесса принятия решений

Личностный фактор в принятии решений. Скрытые ловушки процесса принятия решений

Олег Левяков

«Принятие решений – важнейшая задача любого руководителя. Плохое решение может безвозвратно погубить дело или карьеру. Как принимаются плохие решения? Причина чаще всего кроется в методе их принятия: не были четко определены варианты выбора, не была собрана точная информация, не были взвешены все достоинства и недостатки. Однако иногда процесс принятия решений тут ни при чем: человеческий мозг работает таким образом, что мы иногда делаем неправильный выбор.

Ученые уже в течение полувека исследуют принципы работы нашего мышления в процессе принятия решения. Эти исследования показали, что во время принятия сложных решений мы бессознательно применяем мыслительные шаблоны. Эти шаблоны, также называемые эвристикой, помогают нам во многих ситуациях. Например, при определении расстояния наш мозг полагается на эвристический вывод о том, что четкость объекта подразумевает его близость. Чем яснее мы видим объект, тем ближе он, по нашему мнению, находится. Если же он виден нечетко, мы считаем, что они расположен дальше. Это простое мыслительное допущение постоянно помогает нам поддерживать «чувство расстояния», необходимое для того, чтобы ориентироваться в окружающем мире.

Однако это допущение небезупречно, как и большинство эвристических выводов. Например, в туманный день наше зрение может подвести нас, заставив думать, что объект находится дальше, чем он расположен в действительности. Поскольку такое искажение обычно не несет в себе большей опасности, то мы не обращаем на него внимание. Однако для летчика, например, такая ошибка может стать смертельной, поэтому пилотов учат применять объективные методы оценки расстояния, не полагаясь на зрение.

Исследователи обнаружили множество таких ошибок в процессе принятия решения. Одни из них, такие как эвристический вывод о четкости объекта, являются ошибками сенсорного восприятия. Другие принимают форму предубеждений. Третьи представляют собой иррациональную аномалию мышления. Все эти ловушки опасны именно потому, что их сложно заметить. Они прочно связаны с нашим мыслительным процессом, поэтому мы не можем их распознать, даже попадая в них.

Наиболее распространенные ловушки процесса принятия решений

Для руководителей, чей успех зависит от множества повседневных решений, эти психологические ловушки особенно опасны. Они могут испортить все, начиная от создания нового товара и заканчивая приобретением компании, выработкой стратегии или планированием. Хотя никто не может избавиться от этих укоренившихся в нашем сознании ошибок, каждый имеет возможность последовать примеру летчиков и научится распознавать такие ловушки и бороться с ними».

Отношение к риску

Результаты психологических исследований показывают, что суждения о риске зависят от обстановки, в которой они имеют место. Любой человек постоянно находится в ситуации выбора и стремится принимать только те решения, которые, так или иначе, улучшают его собственное положение. Поскольку риск является характеристикой варианта решения, то значимость его в окончательном решении зависит, как и от выгоды этого варианта, так и от оценки деятельности как таковой.

Количественная оценка риска не вызывает столько сомнений, сколько экспертное оценивание. Субъективные оценки риска можно получить разными способами: использовать непосредственный личный опыт или интуицию, ориентироваться на высказываемые мнения и суждения и т.д. Довольно часто такие экспертные оценки сильно завышены и поэтому приемлемый риск не всегда согласуется с риском, рассчитанным математическим способом.

Однако, по словам профессора Б. Бремера из Упсальского университета «эти различия не означают, что люди иррациональны в своих оценках риска, или что эксперты не правы, просто это часто разные вещи». Согласно теории Тверски и Канемана, люди основывают свои суждения о вероятностных значениях на легкости, с которой нечто приходит на ум. При этом вещи, которые быстрее и легче приходят на ум, считаются более вероятными и наоборот (поэтому для многих экспертиз процедура получения экспертной информации проходит в довольно быстром темпе, ориентируясь на то, что первый ответ является более вероятным и, соответственно, правильным).

Принимая решения относительно своего поведения в рисковой ситуации, люди делают обоснованный выбор среди имеющихся альтернативных вариантов действий, основываясь на своем субъективном мнении относительно выбираемых объектов. У каждого индивидуума для такого выбора существует своя система предпочтений – система внутренних психологических установок, заставляющих его совершать тот или иной поступок. Не учитывать ее при анализе задачи принятия решения в условиях риска не возможно, поскольку разные люди по-разному приемлют риск. Наше отношение определяется способом управления рисками.

Отношения и подходы к риску

Выявлять индивидуальные предпочтения довольно сложно. Основные проблемы, с которыми приходится сталкиваться при решении этой задачи, заключаются в нечеткости и противоречивости данных о поведении исследуемого индивидуума в условиях риска, в возможном отсутствии обоснованных предположений о конкретных закономерностях этого поведения, в его постоянном изменении, что затрудняет практическое моделирование индивидуальных предпочтений.

Но и в коллективах задача моделирования группового принятии решения (групповых предпочтений), не является легкой. Главной трудностью выступает согласование интересов. Речь идет о построении некоторого правила принятия решений с учетом предпочтений по риску различных участников. Опять же, каждый участник обладает своей склонностью к риску и по-разному оценивает риск в одной и той же ситуации. Как и для индивидуального случая, в системе группового принятия решения возможна нечеткость в суждениях, противоречивость. Кроме того, иррациональность предпочтений коллектива ведет к существованию конфликтных ситуаций, что затрудняет возможность учета предпочтений по риску при моделировании.

Склонность к риску компаний отличается от склонности к риску у индивидуума. Очень важно знать какова склонность компании к риску, как она может определить ее для того, чтоб выдвигать соответствующие гипотезы и принимать правильные решения в ситуации риска.

Консультантами PriceWaterhouseCoopers предложено позиционировать компании на прямой по мере возрастания степени сложности риск-менеджмента (PriceWaterhouseCoopers (2001), Risk Management Forecast 2001, pp.11-12). Слева на прямой располагаются компании с низким уровнем риск-менеджмента, которые при управлении рисками используют т.н. «реагирующий подход» и выбирают стратегию избегания любых видов риска. Основа их управления – создание и совершенствование системы контроля за ними. Далее располагаются компании со средним уровнем риск менеджмента с ориентацией на результативность бизнеса. Такой подход предполагает выход за узкие рамки понимания риска как явления связанного исключительно с финансовыми потерями и требующего простых методов контроля, применяемого компаниями, находящимися вначале прямой. Их акцент на анализ и оценку полного спектра рисков, с которыми сталкивается компания, внедрение мировой практики риск-менеджмента. Таким образом, такие компании имеют более сбалансированное отношение к риску. В правой части прямой (в конце) располагаются компании, ориентирующиеся на рост стоимости. Для них характерна убежденность в том, что для увеличения рыночной стоимости компании руководство должно быть готово идти на риск (интересен тот факт, что такие компании умышленно стараются превратить рискованные события в возможности получения конкурентных преимуществ). Подобная убежденность базируется на учете двух обстоятельств: во-первых, в таких компаниях риск «встроен» в процессы принятия решений, а во-вторых, он «встроен» в процесс мониторинга принятых решений.

Существует и другой подход к тому, как компании рассматривают риск. В его основе лежит матричный способ комбинирования двух полюсов: отношения к риску и управления риском.

Основатель и директор Adizes Institute в Лос-Анджелесе Ицхак Адизес, считает, что каждая компания проходит через 10-этапный жизненный цикл (пять, связанны с ростом и пять – с упадком или старением). Каждая из этих стадий характеризуется своим определенным количеством рисков, их сложностью и отношением к риску.

Каково бы не было отношение к риску у человека или компании, оно остается одним из важнейших факторов, влияющих на процесс разработки и принятия решений, и не учитывать его в этом процессе не представляется возможным и даже опасным.

Феномены групповых решений

Проблема коллективного выбора одна из наиболее интересных в теории принятия решения и ценность ее вполне очевидна. Ограниченный объем учебных материалов не позволяет уделить ей должного внимания, поэтому мы рассмотрим лишь некоторые аспекты этой темы.

По мере роста сложности и масштабности решаемых проблем все чаще организации прибегают именно к групповому решению, все большее число руководителей и специалистов, экспертов и консультантов вынуждены работать в группе.

Основным отличием коллективного принятия решений от индивидуального является межличностное взаимодействие всех участвующих в этом процессе людей. Однако такое взаимодействие несет в себе реальные проблемы: как сочетать индивидуальные системы предпочтений и интересы отдельных людей, чтобы создать единую систему предпочтений для коллектива, состоящего из данных индивидуумов; можно ли определить «справедливые» методы такого объединения индивидуальных решений, чтобы получить коллективное решение.

Коллективная работа имеет ряд неоспоримых преимуществ. Принимаемые решения становятся более рациональными, менее субъективными. Группа имеет больший объем знаний, чем отдельно взятый индивидуум, а, следовательно, больше идей будет обсуждено, и это обсуждение может стать всесторонним. Группа лучше справляется со сложными заданиями и допускает меньше ошибок при обработке информации.

В группе личности работать легче. Обычно в своем мышлении индивидуум придерживается уже сложившегося и привычного для него подхода. Решение проблем требует разнообразия в мышлении. Групповой процесс порождает большее разнообразие, чем индивидуальный, причем, чем разнообразнее исходный опыт участников, тем больше возможностей появления нового, креативного решения.

Группа может обеспечить эмоциональную поддержку лица, принимающего решения при решении сложных проблем. Участие группы в принятии решения, а затем и в его реализации может существенно повысить его эффективность, так как группа глубже понимает и легче воспринимает это решение.

Однако наряду с достоинствами у коллективных решений есть и ряд недостатков. Большая часть из них связана с объективными ограничениями при переработке человеком информации, которые становятся основой наблюдаемых эвристик, непоследовательностей, противоречий и «ловушек» в принятии решений.

К наиболее распространенным «ловушкам» группового решения относят:

• Эффект группового мышления. Речь идет о стиле мышления людей, которые полностью включены в группу. Участники чувствуют себя уверенными и неуязвимыми в принятии решения, придают особое значение единству коллектива, удовлетворению интересов, как коллектива, так и собственных. Но при этом крайне негативно относятся к критике и чужому мнению, что снижает рациональный анализ аргументов «за» и «против». Интенсивность эффекта группового мышления усиливается, если группа считает себя «высококвалифицированными специалистами», работает в стрессовой ситуации и/или сильно зависит от личности лидера.
• Феномен ложного согласия. В ходе дискуссии отдельные члены группы могут занимать своеобразную позицию соглашательства с лидером или большинством. Причем такое согласие зачастую не подкрепляется никакими аргументами, и даже может не совпадать с личными убеждениями и предпочтениями субъекта.
• Эффект поляризации. Явление поляризации состоит в том, что мнение группы после обсуждения проблемы «сдвигается» в сторону одного из полюсов – крайнего риска или крайней осторожности, в зависимости от того, какое в среднем отношение к риску было у группы до обсуждения проблемы. Крайним проявлением этого эффекта служит явление, получившее название эффект «потолка» Р.Кларка, когда группа принимает не просто рискованное решение, а соглашается пойти на такой уровень риска, который предлагается наиболее рискованным членом группы.
• Эффект «социальной фасилитации». Его проявление заключается в установке: в группе принимать решения и работать легче, чем в одиночестве. Однако исследования показали, что это верно наполовину. На самом деле эффект «социальной фасилитации» описывает влияние группы на качество индивидуальных действий и решений следующим образом: группа облегчает принимать правильное решение простых и затрудняет правильное решение сложных задач.
• Эффект «асимметрии качества решений». Данный феномен описывает различия во влиянии, оказывающем группой на качество индивидуальных решений людей в зависимости от их статуса, и проявляется двояко. Во-первых, группа имеет больше возможностей повлиять на качество индивидуальных решений рядовых участников процесса обсуждения, нежели на качество решений руководителя. Во-вторых, группа имеет меньше возможностей для изменения неудачного решения руководителя, по сравнению с тем, как сам руководитель может убедить или заставить группу принять иное решение.
• Эффект влияния меньшинства. «Меньшинство способно влиять на большинство и заставлять соглашаться с собой» при условии, что оно занимает твердые, последовательные и согласованные позиции.

Кроме того, в случае повышенной напряженности и при неприятии чужого мнения в группе у людей срабатывают психологические механизмы защиты. В этом случае, блокируется способность вырабатывать собственное мнение и предложения по вариантам решения. Индивидуум занимается только отстаиванием собственной точки зрения, при этом оставаясь глухим к чужим аргументам и точкам зрения. Или возникает эффект «преднамеренной экспансии конфликтов», состоящий в попытке преднамеренного нагнетания напряженности, чтобы скрыть возможную некомпетентность некоторых членов группы, заинтересованных в таком усилении, переводя конфликт деструктивную форму и сведя его к эмоциональным факторам и межличностному взаимодействию. Специальная литература описывает большое количество таких явлений, снижающих качество групповых решений. Как уже выше отмечено в основе всех уже рассмотренных «ловушек» лежит внутригрупповое взаимодействие. А знание социально-психологических аспектов такого взаимодействия вполне может помочь в руководстве группой как реальный механизм управления другими людьми.