• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• Пополнение NEXТ, или Адаптация НАОБОРОТ

Пополнение NEXТ, или Адаптация НАОБОРОТ

Любовь Гвоздилина

Приход в компанию нового сотрудника - всегда событие. Вливание «свежей крови», помимо решения практических задач найма, эмоционально взбадривает организацию. «Ветераны» расправляют плечи в присутствии новичков, рассказывая им, «как тут жизнь устроена», и потом из ветеранских рассказов слагаются «корпоративные байки» - необходимые атрибуты корпоративной культуры. А еще, адаптируя новых сотрудников, компания сама себя изучает, проводит своеобразный внутренний аудит. Транслируя новичкам (и ретранслируя через них) свое внутреннее устройство, компания цементирует в корпоративном сознании политики и процедуры, а в чем-то выявляет необходимость изменений. Почти как в старом анекдоте про учителя, который так долго объяснял ученикам правило, что сам, наконец, его понял. Одним словом, роль новых сотрудников в компании велика, компании это знают и стараются максимально подготовиться к их приходу.

В компаниях с выстроенной системой адаптации этот процесс характеризуется высокой степенью вовлеченности разных категорий персонала и диверсификацией форм работы с новичками.

Вспоминаю, какое впечатление произвел на меня опыт швейцарской страховой компании, в которой я проходила стажировку в 1997 году: их Induction Program включала в себя всю обойму известных тогда HR-технологий, и в реализации программы принимала участие практически вся управленческая вертикаль. В кратком пересказе программа выглядела бы следующим образом:

• Induction Interview с первым лицом / топ-менеджером компании;
• Newcomers Briefs (краткие сообщения о новых сотрудниках рассылаются по внутрикорпоративным каналам, и руководители ВСЕХ подразделений обязательно информируют персонал о новичках);
• Welcome Letters (приветственные письма новичкам от сотрудников – кошмар, на самом деле, но они это делали, и новички мерялись друг с другом количеством полученных Hello!);
• Induction Interview с непосредственным руководителем (постановка задач);
• Induction Route («экскурсия» по рабочим местам подразделения и «смежников»);
• Newcomers Yellow Pages (электронный курс в формате мультяшной игры для самостоятельного освоения общей информации о компании);
• Newcomers Welcome Day (ежеквартальный День нового сотрудника, в рамках которого проводится корпоративная деловая игра, мастер-классы, профессиональные конкурсы для новичков и другие активности);
• Newcomers Mentoring (кураторство топов над новичками на период адаптации: каждый новый сотрудник имеет возможность обратиться напрямую к своему высокому куратору по определенному спектру вопросов);
• Induction Course (очно-дистанционная учебная программа продолжительностью 3 месяца, во время которой новички осваивают функциональные технологии и корпоративные политики; в проведении программы в масштабах компании принимали участие более 200 руководителей, специалистов и привлеченных внешних экспертов);
• Induction Appraisal (оценка результатов работы по набранным «зачетным баллам» в электронной личной карточке нового сотрудника) и далее – целый ритуал поздравлений с окончанием периода адаптации и вступлением в самостоятельное ведение дела.

Сегодня нас не удивишь подобными программами, потому что российские компании тоже накопили успешный и разнообразный опыт работы с новыми сотрудниками. Но, двигаясь дальше и наращивая потенциал адаптационных программ, мы не можем не замечать формирующуюся тенденцию в практике лучших компаний – адаптацию НАОБОРОТ, подстройку организации под новое поколение сотрудников.

При всем разнообразии подходов и форм общая направленность «адаптации наоборот» очевидна: не загонять нового сотрудника в «прокрустово ложе» существующих практик и корпоративных компетенций, а с самого начала искать в нем сильные стороны и делать ставку на его уникальность. Это значит «настраивать» функционал и обучение под талант человека - то, что он умеет хорошо делать или к чему имеет явную склонность. В отличие от «подгонки» под корпоративные компетенции и постоянного совершенствования «зон развития» этот подход сложнее, но он более продуктивен и представляет собой мощный ресурс конкурентоспособности человека и бизнеса в новой реальности.

Тема адаптации компании под людей («сначала человек, потом игра») возникла не сейчас , но становится все более актуальной. Менеджмент уникальности более трудозатратен, чем «управление персоналом», но эту науку необходимо осваивать и как можно скорее – поколения NEXT, которые приходят сейчас в компании, идут к нам «своим шагом», и в этот шаг надо «попасть», не подменяя его строевой поступью принятых корпоративных практик.

Как пример, приведу, почти без купюр, реплику одного хорошего (топ-10 в рейтинге вуза) студента: «Кому сейчас нужны презентации в Power Point, особенно для обучения? Это же отстой. Какой-то человек упаковывает слайды в своей логике и навязывает ее мне. Но это его логика, а не моя. Дайте мне ссылки на информацию и Web-ресурс, и я сам упакую эту информацию под себя – так мне будет проще и быстрее ее усвоить». А потом этот студент придет в компанию в качестве нового сотрудника, и мы обрушим на него лавину информационных материалов, «упакованных в нашей логике»! А ведь студент прав, и под него действительно надо адаптировать новые технологии обучения в компании! Не будет взаимной траты времени и усилий на противостояние, и у новичка высвободится энергия на продуктивную самореализацию.

Обучение находится на передней линии адаптации, и нам надо спешить перестраиваться. Как мы движемся в этом направлении и движемся ли вообще – достойная тема для наших профессиональных дискуссий.

Статья опубликована в журнале "Корпоративные университеты"