• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• Повышение производительности сотрудников в продажах

Повышение производительности сотрудников в продажах

Андрей Кулинич

Регулярно в разных источниках случается встречать указания на низкую производительность труда в России. В том числе и подразделениях продаж и обслуживания клиентов. Не предлагаю догнать и перегнать Америку, но заняться повышением производительности предлагаю не откладывая. Зачем? Именно с этого мы и начнем.

Зачем нам высокая производительность

Производительность труда — эффективность труда. Производительность труда может измеряться количеством времени, затрачиваемым на единицу продукции либо количеством продукции, выпущенной работником за какое-то время . Для простоты сравнения, чаще всего под производительностью труда понимаю выручку или прибыль на одного работающего. Чем выше эти показатели, тем эффективнее работает ваша компания. Т.е. с меньшими затратами производит продукт или оказывает услуги. Следствием роста производительности труда является снижение доли затрат в выручке или прибыли компании (выручка или прибыль деленная на заработную плату персонала). Что это нам дает? Как минимум снижение себестоимости продукции, а в случае, если мы говорим о производительности торгового персонала – росту продаж. Надо ли еще приводить аргументы, почему нам важно улучшать производительность труда? И отговорок, что это сложно я не принимаю. А конкретные инструменты я приведу ниже.

Фотография рабочего дня

Инструменты повышения производительности, которые мы переложим на службу продаж, достаточно универсальны и могут/используются в других областях деятельности. Единственное, что мы их рассмотрим в специфике для отдела продаж. И первый их инструментов – это фотография рабочего дня. Данному подходу уже несколько сотен лет, но до сих пор он демонстрирует отличные результаты. Из своего опыта могу сказать, что после его применения минимальное увеличение производительности, которое мне удалось добиться, составило 40% к прежнему уровню. Максимально прирост производительности составил, внимание, 600%. Давайте по шагам рассмотрим этот чудо инструмент.

Шаг 1: формируем список типовых операций, которые выполняют сотрудники и кодируем их. К типовых операциям относятся, например:

• исходящие звонки;
• входящие звонки;
• подготовка коммерческого предложения;
• встреча с клиентом;
• электронное письмо клиенту;
• оформление счета фактуры;
• перекур/ перерыв на кофе;
• другое (операции, которые не вошли в список);
• и т.д.

Для каждой организации список будет иметь свою специфику, но, уверен, его формирование не составит проблем.

Шаг 2: готовим анкету, для проведения фотографии рабочего дня. Пример анкеты приведен ниже (табл. 1).

Время начала операции, оно же время окончания предыдущей операции. Мы рассматриваем деятельность как непрерывный поток действий. Все операции закодированы буквами для ускорения заполнения анкеты, сотрудник просто подчеркивает операцию, которую выполняет в данный момент. Важно: обязательно в анкете указывайте типовые операции, не давайте продавцам возможности указывать операции на свое усмотрение. Это затруднит анализ и сопоставление. Для контроля факта операции желательно указывать название компании клиента. Так же в случае «прочих операций» и нестандартных ситуаций заполняется поле «Примечание», где даются короткие дополнительные комментарии.

Шаг 3: готовим коллектив к замеру. После объявления о проведении фотографии рабочего дня вы столкнетесь как минимум с двумя типами возражения:

1. Зачем нам это? Что делаем: задайте вопрос, перед объявлением о замере «Скажите, у вас много свободного времени?». Конечно же нет! Все жалуются на перегруз. Отлично, нам это и надо. Поясните, что замер позволит понять, как компания может снять излишнюю нагрузку не причиняя ущерба интересам сотрудников.
2. Заполнение анкеты занимает много времени. Проведите эксперимент. Заполнение анкеты занимает не более 3-5 секунд. Вы готовы пожертвовать этим временем.

Шаг 4: проводим замер. Первично достаточно вести мониторинг в течении трех рабочих дней. В дальнейшем, необходимо проводить замеры в разное время: начало, середина, конец месяца, т.к. структура нагрузки на сотрудников может меняться по периодам. Пока мы игнорируем этот факт.

Раздавайте каждое утро сотрудникам бланки отмеченные, например, вашей подписью (если ее, конечно же, не умеют подделывать сотрудники ). В течение дня вам необходимо два-три раза проконтролировать заполнение анкеты. Внимание: анкета должна заполняться непосредственно перед началом каждой операции! Обращайте на время последней операции, оно должно быть максимально близким к текущему времени. Если это не так, форма аннулируется, а сотруднику добавляется еще день, когда он будет вынужден заполнять анкету.

Шаг 5: обрабатываем результаты. На обработку результатов у нас есть только 48 часов! В противном случае, у сотрудников начнут развиваться панические настроения от неопределенности. Объявите заранее, когда вы сообщите результаты и выводы по фотографии рабочего дня.

Вам необходимо внести все анкеты, например, в Microsoft Excel. Однако, не просите сотрудников заполнять форму сразу в электронной таблице, т.к. у них будет возможность корректировать ранее введенные данные, что резко снижает качество и достоверность информации. В настоящее время можно найти специальное программное обеспечение, которое позволяет автоматизировать замеры и перевести их в постоянный режим. Но на первом этапе настоятельно рекомендую не спешить с автоматизацией.

Для каждого сотрудника нам необходимо рассчитать:

• количество операций по типу;
• среднее время продолжительности каждой из операций;
• общее время потраченное на выполнение каждого типа операций.

Не удивляйтесь, по результатам замера вы увидите, как много по отношению к обычным дням сотрудники успели сделать без потери результативности! Важно выполненные ими нормативы по количеству операций установить как целевые на последующее время. До следующего замера. Затем сравните показатели каждого из сотрудников с лучшими и средними по отделу. В первую очередь обращайте внимание на тех, у кого среднее время выполнение операций ниже среднего по подразделению. Это укажет на неэффективных сотрудников.

Изучите, что позволяет лучшим сотрудникам делать операции быстрее и сделайте это стандартом для всех. Например, в одном из банков выявили, что расхождения в производительности объясняются разной скоростью набора текста. Как следствие, был введен стандарт скорости набора в 160 символов в минуту. Это позволило снизить длину очереди клиентов и увеличить производительность операционистов. Т.е. обслуживать больше клиентов или сократить часть штата, т.к. для обслуживания существующего потока после изменения необходимо было меньшее количество персонала.

Обратите так же внимание на операции, которые занимают большее всего времени. Есть ли возможность сократить количество или продолжительность операций через:

• специализацию, т.е. выделение сотрудника, который будет специализироваться на данной операции. Специализация крайне эффективный способ повышения производительности труда!
• автоматизация операции;
• сокращение данной операции вообще за ненадобностью.

В целом, вы так же увидите, как много операций выполняют ваши сотрудники, которые не относятся к их основной деятельности и которые можно передать менее квалифицированным сотрудникам.

Переоценить эффективность фотографии рабочего дня практически не возможно, но сотрудники тут же начинают вспоминать о регламентных перерывах на отдых и т.д. Отлично! Это нам и надо.

Работа и здоровье

Например, согласно инструкции по охране труда при работе за компьютером вы обязаны предоставлять перерывы «...через 2 часа от начала рабочей смены и через 1,5 – 2 часа после обеденного перерыва продолжительностью не менее 15 мин. каждый или продолжительностью не менее 10 мин. через каждый час работы». В данном случае, все правила и принципы научной организации труда на нашей, работодателя, стороне. Т.к. эти правила позволяют в итоге понять производительность персонала. Опытные руководители знают, что эффективно и производительно работают не те сотрудники, которые «не разгибают спины». А те, кто организует грамотно и свой отдых. В частности, в России распространена практика работы с 9:00 до 21:00 для офисного персонала, которая объясняется ненормированным рабочим днем. Но в этом случае мы как раз и снижаем производительность труда наших сотрудников. Т.к. накапливается переутомление, отсутствует время для собственного развития в профессиональной сфере, увеличивается количество ошибок, в том числе и критических для компании.

Не хочу переписывать все правила и стандарты, но, поверьте, это полезное чтиво. Неоднократно убеждался, что «выгонять» сотрудников из офиса после 18:00 выгодно. Растет производительность. Так же хорошо работают и другие научные принципы организации труды.

Качество работы

Согласен, что концентрироваться только на интенсивности работы не правильно. Сотрудники могут демонстрировать бурную деятельность, но низкую результативность. На помощь нам придут ключевые показатели эффективности (см. табл. 2).

В таблице приведены наиболее типовые показатели для промышленных и розничных продаж. Они ни для кого не секрет. А открытием является то, что данные показатели должны быть близки у сотрудников в отделе продаж. Отклонения в большую сторону у некоторых из сотрудников должны стимулировать вас изучать, как он этого добивается. После выявления лучшей практики, просто заставляйте остальных следовать ей. Данный подход будет позволять лучше превращать высокую интенсивность в результат, т.е. продажи.

Ваше внимание так же должны обращать внимание и невысокие показатели эффективности сотрудников. Так, например, малое количество позиций в чеке может свидетельствовать о том, что сотрудник «забывает» предлагать клиенту дополнительные товары. А низкий процент конвертации звонков во встречи свидетельствует о низкой квалификации сотрудника в области холодных звонков. Прослушайте вместе с ним запись телефонного разговора и при необходимости разработайте скрипт (сценарий разговора) или примите другие необходимые меры.

Менеджмент

Армянскому радио задали вопрос: «Надо ли работать за 5 000 рублей?». «Нет! Надо даже немножечко вредить» – ответило радио. Мы не будем говорить об оплате труда. Но часто, плохой менеджмент доводит сотрудников до состояния, когда они сознательно или бессознательно вредят! Или, по крайней мере, работают на грани не наказания. Хотите оценить ситуацию в вашей компании? Попросите сотрудников анонимно заполнить следующую анкету Q12.

Отметьте, пожалуйста, с какими из приведенных ниже утверждений вы однозначно согласны.

1. Я знаю, что от меня ожидают.
2. Я располагаю всем необходимым для выполнения моей работы.
3. У меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею лучше всего.
4. За последние семь дней меня похвалили за хорошую работу.
5. Мой руководитель проявляет заботу обо мне как о личности.
6. Здесь поощряют мой рост.
7. С моим мнением считаются.
8. Мои коллеги считают своим долгом работать хорошо.
9. Задачи, которые ставит перед собой компания, позволяют мне чувствовать мою работу важной.
10. В моей компании работает один из моих лучших товарищей.
11. За последние шесть месяцев со мной беседовали о моем прогрессе в работе.
12. В течение прошедшего года у меня была возможность для учебы, профессионального роста.

Данную анкету разработала компания Gallup и с ее помощью уже не первый год исследует вовлеченность сотрудников в деятельность компании по всему миру. По их данным, если ваши сотрудники в среднем дали меньше 6-ти утвердительных ответов, то они «даже немножечко вредят». Т.е. шесть положительных ответов – это прожиточный минимум. При увеличении количества положительных ответов более шести, увеличивается и выручка компании.

Проанализируйте, по каким направлениям менеджмента, т.е. какие утверждения получили наименьшее количество положительных ответов, у вас «провал». Данная информация позволит понять, где не дорабатывает менеджмент. Программа изменений не потребует от вас серьезных вложений, но крайне положительно скажется на росте производительности труда. По моему опыту, в 70% случаев низкие продажи объясняются именно плохим уровнем менеджмента!

Подводим итог

У отечественных компаний огромный запас для увеличения производительности труда! Как правило, о повышении производительности мы задумываемся только когда у компании «заканчиваются деньги». Как только ситуация стабилизируется, забываем об эффективности. В то же время хороший менеджер это тот, кто добивается завтра большего результата с теми же ресурсами. Или такого же, но с меньшими ресурсами, т.е. каждый день повышает свою эффективность и производительность труда.

Уверен, что внедрение приведенных выше простых инструментов позволит вам поднять производительность труда в отделе продаж процентов на пятьдесят и выше. Но не останавливайтесь на этом, спектр возможностей для повышения эффективности крайне широк!