• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• Ода руководителю, или За кем идут остальные?

Ода руководителю, или За кем идут остальные?

Иван Бубнов

«Не будь слишком сладким - как бы тебя не съели;
не будь слишком горьким - как бы тебя не выплюнули»
Восточная мудрость

«Самое важное решение из тех,
которые принимает руководитель, касается именно людей,
т.к. успешную работу организации определяют именно люди»
Питер Друккер

Для многих Лидер и Руководитель, это одно и то же. И тот, и другой не существуют без людей вокруг себя. И тот, и другой делегируют работу нижестоящим. И тому, и другому внимают. Наконец, за обоими идут. Взгляните пристально на своего начальника – кто он?

Необъятная тема руководителя

Тема необъятная. И рискованная, ибо многие люди, более известные и компетентные, уже писали об этом не раз. Что уж тут мне, неудавшемуся руководителю, вступать в полемику. С другой стороны, кому как не мне, вкусившему запах управленческого пота, и теперь обучающему таких же, рассуждать об этом. Кроме того, тема эта является базовой для многих аспектов успеха и тренировки необходимых навыков для повышения «нашего» коэффициента. И ее не обойти... Так, немного посомневавшись и поразмыслив, я написал: Ода руководителю...

Из собственного опыта руководства
Первый и единственный сотрудник моей фирмы, а по совместительству, друг снисходительно прощал мне задержки зарплаты. В один из таких дней мы, зарождающийся тогда класс молодых предпринимателей, пришли на встречу к «матерому» бизнесмену. Мы разговаривали о чем-то и вдруг я с гордостью сказал, что вот, дескать, сотрудник мой готов ждать зарплаты, пока я не могу ему заплатить. А тот, услышав об этом удивленно произнес, обращаясь к моему «сотруднику»: Я что-то не понимаю, а что, когда он (показывая на меня) будет богатым, ты думаешь, он с тобой поделится? Это был один из первых настоящих экономических уроков.

Лидерами рождаются, руководителями становятся?

Итак, руководство, как процесс побуждения подчиненного к выполнению задания, отходит в прошлое. Теперь эффективный руководитель, вне зависимости от уровня управления, должен уметь не только водить рукой. И хотя есть разница между управлением и руководством, хотя бы в том, что не каждый, кто умеет организовывать – хороший начальник, в этой статье я объединяю эти понятия в единое – руководство...

Тем не менее, основная роль руководителя – побуждать к действию и управлять людским ресурсом. А кредо Лидера – изменять. Он генератор перемен. Руководитель обладает легитимной властью, а лидер – властью личности. Лидерство – это ощущение внутреннее, значимость и ответственность за происходящее перед собой и своей командой, а руководство – это внешний атрибут, ресурс, данный извне.

Вечный спор о том, рождаются ли начальниками и лидерами, или ими становятся, не закончен. Он еще более актуален теперь, когда хорошие руководители нужны в неограниченном количестве и их развитием занимается целая индустрия.

Теоретически, по крайней мере, руководителем можно стать двумя путями: эволюционно и через предпринимательство. С первым вариантом все ясно: успешно работающий сотрудник продвигается по карьерной лестнице: начальник участка, руководитель направления, управляющий департаментом и т.д. Второй вариант сложнее. Все, что традиционно считается признаками хорошего предпринимателя, вовсе не гарантирует наличия навыков управления, особенно в условиях роста карьеры. Эти люди, как правило, не стремятся признавать и подчиняться власти, проявляют неспособность работать под руководством. В отличие от руководителя «от Бога», они часто не способны внести организованность в неструктурированный процесс.

Мое личное мнение, кстати, еще не сформированное до конца: в основе эффективного руководства и лидерства лежит комплекс качеств, которые формируются с рождения. Ну, скажем, лет до трех. Например, стрессоустойчивость, доминирование, высокая активность и стремление к достижению. Я назвал бы эти качества абстрактным словом «ведущесть». Причем, критерием эффективной «ведущести» является баланс отношений и результатов. То есть, по-моему, эффективный руководитель, это тот, кто лавирует и находит компромисс между «результатами любой ценой» и «отношениями любой ценой».

Дело в том, что руководителем иногда становятся из-за некоторой недостаточности, ради компенсации каких-либо собственных качеств. Например, неуверенность в себе и своих силах может проявиться в жесткой руке тоталитаризма и приводить к определенным результатам. Другой пример перекоса: желание быть «удобным» и не конфронтирующим со всеми. В этом случае, говорить об эффективности руководства трудно, т.к. в любом случае фокус на своих проблемах и сомнениях проявляется и оставляет отпечаток на самом бизнесе.

Из собственного опыта лидерства
Один из моих сотрудников допустил ошибку. Это даже была не ошибка, а халатность, в чем я и попросил его признаться. Т.е. я был уверен в том, что он смалодушничал, сознательно не выполнив работу в полном объеме. Он отпирался и утверждал, что это произошло случайно. Дело было в конце рабочего дня, но я решил пойти «до конца»: он либо будет честен, либо будет уволен. Мы разбирались до полуночи, до тех пор пока он не признался, что «краем глаза» видел проблему, но решил, что это в любом случае можно будет списать на невнимательность. Никогда не забуду его лицо в этот момент - он был сам не свой, но это было что-то вроде прозрения. Ему пришлось признаться в постыдном факте, как если бы речь шла, скажем, о краже. Он признался и мы договорились, что больше такого не случится НИКОГДА! Он вырос до исполнительного директора, а сейчас делает собственный бизнес. Я получил урок того, как руководитель может использовать энергию срывов и что значит «растить команду единомышленников».

Что босс себе позволяет?!

К сожалению, руководитель – не всегда лидер. А лидер – не всегда руководитель. Разница по мнению известного зарубежного автора, в том, что одни управляют исполнителями, пробирающимися сквозь заросли джунглей, руководя процессом вырубки просеки, заточки мачете и выпуска необходимых инструкций – это руководители, а другие – лидеры – взобравшись на самое высокое дерево и оценивая всю ситуацию в целом, кричат: Это не те джунгли!

Так что же делает руководитель? Есть множество классификаций, описывающих функции менеджмента. Самая распространенная из них, практически всем известная модель с незначительными вариациями: планирование, организация, мотивация и контроль. Но я предлагаю воспользоваться другим описанием, более широко раскрывающим спектр ролей управленца.

Основным видом деятельности руководителя являются различного вида коммуникации: от обмена рутинной информацией в виде бумаг, электронных сообщений и телефонных контактов до распространения новой информации (решения, результаты встреч, отчеты и т.д.).

Традиционный менеджмент – следующий вид деятельности – состоит из планирования, принятия решений и контроля за исполнением. Причем под решением понимается весь комплекс его разработки, под планированием подразумевается как будущие действия, так и процедуры, рабочее время подчиненных и, наконец, под контролем – наблюдение за их деятельностью, мониторинг показателей труда, поддержание определенного контекста работы.

Следующая функция руководителя – управление людьми. Включает воздействие на дисциплину, мотивацию и управление конфликтами, кадровую политику и обучение персонала.

Последний вид деятельности – формирование связей и поддержание networking. Он состоит из социальных/политических контактов и взаимодействия с внешними клиентами, т.е. посторонними для организации людьми. Это и управление слухами, и работа с обратной связью, и создание определенного имиджа в глазах клиентов, поставщиков, курирующих организаций и т.д.

Из собственного опыта руководства
Я читал множество учебников и статей по менеджменту. Но ничего не сравнится с собственным моим ноу-хау, которое родилось на практике. Единственное, о чем я четко договаривался с ответственными за какой-либо проект, отдел, направление, это о том, что когда возникнет ситуация, при которой он не владеет ситуацией и наши планы срываются, он незамедлительно оповещал об этом своего руководителя. Причем, не просто оповещал, а предлагал план действий. Это поощрялось, а наказывалось обратное – простой (мы называли это «положении вне игры» или «безвременье») и отсутствие идей (неконструктивные жалобы). Сотрудник не мог укрыться за «я не знал, как исправлять ситуацию, не знал, как действовать». Единственное, чтобы в полной мере ответственный прочувствовал понятие «вне игры» на собственном опыте, необходимо было пару раз поймать его в офсайте и оштрафовать. В дальнейшем оперативный контроль был уже не существенный. Теперь это называют корпоративными принципами и системой мотивации.

Насущные проблемы современности

Я не хотел бы сейчас начинать разговор о теоретических и вполне раскрытых в специальных изданиях вопросах: стилях руководства, типах власти и т.д. – в крайнем случае, это предмет отдельного обсуждения. Однако, я хочу затронуть другую, ставшую в одночасье актуальной, проблему найма высшего управленческого эшелона.

Во-первых, хороших управленцев оказалось крайне мало. За ними идет натуральная охота.

Во-вторых, здесь уже как нигде ярко вырисовывается разрыв в статусе, в финансовом обеспечении работы, а значит, и стиле жизни персонала разного уровня. Если Ф.О.Т., попросту – зарплата служащих и управляющих среднего уровня может как бы искусственно занижаться, то на уровне топ-менеджеров, степень ответственности, уровень принимаемых решений и необходимая квалификация сами диктуют рыночную стоимость должности. Мне вспоминается смешной курьез из практики одного моего клиента. Беседуют два владельца различных бизнесов. Один сетует на то, что высшие руководители увольняются. И на вопрос о их зарплате, отвечает: Ну, где-то в среднем около 25 тысяч в месяц (имея ввиду рубли). Ага, размышляет другой абсолютно серьезно, – умножить на двенадцать... странно, в принципе 300 тысяч долларов в год – ну что ж, не самая плохая зарплата! Да, Господа, это наша с Вами реальность!

В-третьих, существует еще более сложная проблема, – отсутствует институт наемного работника. Отсутствует в том виде, в котором он был сформирован до революции. Вспомните из русской литературы описания малость подворовывающих, но исправно служащих «барину» управляющих поместьями. Причем в отсутствии хозяина. Причем в течении всей жизни. Эту должность передавали по наследству. Каждый понимал свою роль в этом диалектическом процессе.

Что мы имеем сейчас? С одной стороны те, первые предприниматели, которые создавали империи, разорялись и восставали из пепла, они теперь либо собираются на заслуженный отдых, либо хотят разнообразия – надоело одним и тем же заниматься столько лет. С другой стороны, где он, генеральный управляющий, председатель правления, исполнительный директор, C.E.O. (Chief Executive Officer), которому можно доверить иголку с твоей судьбой на конце? Где он и какой он?

Владелец все чаще сталкивается с тем, что самое трудное, это не заработать деньги и построить империю, а доверить «свое дитя» другому человеку – никакие тесты не дадут гарантии, что твой капитал будет не только приумножен, хотя бы сохранен.

Из собственного опыта руководства
Однажды мои бухгалтера представили отчет и сказали, что придется уплатить в качестве налогов определенную сумму. Не могу сказать, что я был конструктивен в тот вечер, – по крайней мере, я запретил им уходить с работы, пока эта сумма не сократится в четыре раза. На утро я пришел и увидел, что сумма была сокращена практически в четыре раза. Бухгалтера отсыпались – они остались работать в моей компании. А я тогда хорошо запомнил ощущение власти.

Сон Веры Павловны XXI века или сегодняшняя реальность

Конечно, в продолжение тех изменений, которые стали неотъемлемой частью сегодняшней жизни, эволюционирует и образ современного руководителя. Об этом хорошо сказал Клер Рейнес в своей книге «Впереди поколение Х: практическая книга для менеджеров». Он так описал несколько самонадеянный, но самодостаточный образ зарождающегося управленца:

• Самостоятельные: в детстве проводили много времени одни дома;
• Скептичный склад ума: живые свидетели ухудшения состояния окружающей среды, этнических конфликтов и СПИДа;
• Сбалансированное отношение к распределению времени на бизнес и личную жизнь: видели, как родители целиком отдаются работе;
• Не торопятся жить: такие жизненные этапы, как настоящая работа, покупка дома, свадьба и рождение детей, могут подождать;
• Не торопятся связывать себя обязательствами с работодателями: помнят, как легко увольняли их родителей;
• Не признают безусловных авторитетов: наблюдали падение своих кумиров;
• Не пугаются разнообразия: поскольку сами очень разные – самое неоднородное поколение;
• Хорошо подкованные технически: самое первое поколение, практически выросшее «на компьютерах».

Раньше начальник мог вспоминать об очереди претендентов на любую вакансию, дескать, что я буду вникать в прихоти «неудобных» сотрудников, когда столько желающих. Теперь оказалось, что никого там, в очереди давно нет.

Людей в работе практически не интересует пожизненный найм и карьера «от ткачихи до директора ткацкой фабрики». Их привлекают перспективы, которые дают им возможность саморазвития, получения знаний и роста собственной ценности на рынке.

Нынешнее поколение работников более автономны и независимы. Они хотят оставить выбор за собой. Они готовы работать сутки на пролет, только если им не указывают, что делать, а дают решать интересные творческие и ответственные задания.

В этих условиях ведущему ничего не остается, как начать принимать требования времени, прислушиваться и даже подстраиваться к требованиям новых сотрудников.

Творчество, например, нынче не является прерогативой людей искусства. Быть креативным жизненно необходимо программисту, маркетологу, торговому представителю. И в первую очередь, конечно, менеджеру. Важно поощрять и развивать творческий подход у своих сотрудников и создавать соответствующую креативную среду, в которой нет неконструктивной оценки идей и инициатив, а есть позитивное отношение ко всему изменяющемуся и проблемному, как к новому вызову.

Недалекая перспектива, которая, впрочем, уже начала проявляться – виртуальный бизнес. Представьте себе, что через несколько лет технология позволит вести большинство бизнесов из дома или специальных деловых центров, экономя, таким образом, время на передвижение и сокращая массу других затратных статей. Но очевидно, что в варианте такой распределенной организации нужен абсолютно новый тип руководителя. Он не сможет быть главным, просто потому что у него есть отдельный кабинет. Один из привычнейших ресурсов современного бизнеса – офис с мебелью и бумагами на столах исчезает. Как же выстраивать корпоративную культуру с одинаковым цветом папок на стеллажах, как проводить рейды по выявлению недисциплинированных сотрудников? Больше в этом бизнесе нет ничего более связующего, чем процедуры и, собственно, сам управленец. Импульсивные решения босса не утонут в рутине других дел и будут открыты на обозрение всем, оголяя истинный уровень компетенции их создателя. Больше не удастся создавать видимость профессионализма. Высокая самоорганизация будет неотъемлемой частью работы любого менеджера. Степень доверия должна быть куда выше, чем постоянная паранойя по поводу того, что твои подчиненные занимаются не тем, чем надо. А мудрость и справедливость будут главным управленческим императивом. Вот, пожалуй, образ, в котором стирается грань между городом и деревней, – роли руководителя и лидера сливаются воедино. Размечтался, – самому понравилось. Чем не сон Веры Павловны...

• Продвинутые управленческие компетенции