• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• Комплексная бизнес-модель банка: новые решения и практика

Комплексная бизнес-модель банка: новые решения и практика

Роман Исаев

Аннотация

В данной статье описана комплексная бизнес-модель коммерческого банка. Приведены примеры большинства компонентов, которые входят в её состав: дерево и модели бизнес-процессов, стратегически цели и показатели, организационная структура, системная архитектура, модели по операционным рискам, маркетингу и т.д. Практика показала, что разработка и внедрение комплексной бизнес-модели в банке значительно повышает эффективность его работы и менеджмента, обеспечивает стабильное организационное и технологическое развитие.

Бизнес-модель банка рассматривается в данной статье не с точки зрения управления финансами банка, а с точки зрения бизнес-инжиниринга и общего управления всей деятельностью банка. Таким образом, можно дать следующее определение. Комплексная бизнес-модель коммерческого банка (далее Бизнес-модель банка) – это система взаимосвязанных моделей, документов и справочников, описывающих большинство областей деятельности и систем управления банка. В виду большого количества современных технологий и средств автоматизации логично указать, что Бизнес-модель банка должна разрабатываться, внедряться и использоваться в электронном виде. Т.е. мы получаем полноценную информационно-управленческую систему, в которой каждый сотрудник может узнать любую информацию о деятельности банка в соответствии со своими правами доступа, а также выполнять управляющие действия (постановка целей, контроль показателей, изменение бизнес-логики процессов, изменение организационной структуры и полномочий сотрудников, выдача распоряжений и т.д.).

Образцом такой системы может служить «Комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка» [1], которая разработана автором в программном продукте бизнес-моделирования Business Studio. Поэтому именно её мы возьмем в качестве примера для демонстрации содержания Бизнес-модели банка. Бизнес-модель называется типовой потому, что все входящие в её состав материалы являются типовыми. Т.е. они разработаны на основе систематизации опыта выполнения различных проектов в банковской сфере и могут применяться в качестве универсального эталонного решения.

Поскольку Бизнес-модель банка – это в первую очередь управленческий инструмент, то её струк-тура и наполнение разработаны на основе перечня основных систем управления банка.

1. Система стратегического управления (ССУ) банка
2. Система управления бизнес-процессами банка (СУБП)
3. Система управления персоналом и организационной структурой банка
4. Система менеджмента качества банка (СМК – ISO 9000)
5. Система управления проектами (СУП)
6. Система оперативного управления и документооборота
7. Система управления рисками
8. Система управления маркетингом

Далее приведем детальное описание, состав и модели каждой из этих 8 систем.

При разработке любых моделей для систем управления используются 2 основных способа.

• Дерево (иерархический список или справочник). Представляет собой простое перечисление всех элементов модели в виде иерархии (сверху вниз) с неограниченной глубиной декомпозиции (детализации), например дерево бизнес-процессов.
• Графическая модель. Все элементы располагаются на одной модели (диаграмме) с указанием связей между ним и различных вспомогательных графических объектов. Например, графическая модель бизнес-процесса (технологическая карта).

Как правило, оба способа тесно связаны между собой, т.е. дерево служит для разработки графической модели.

1. Система стратегического управления

Модели данной системы формализуют элементы стратегического управления банка. Методики разработки данной системы и всех её моделей представлены в книге [2] – Глава 3.

1.1. Модель стратегий

Данная модель описывает основные стратегии банка, их характеристики и взаимосвязь. Выделяют различные виды стратегий: продуктовые, клиентские, функциональные, финансовые и т.д.

1.2. Модель стратегических целей

Данная модель описывает структуру и характеристики стратегических целей банка (см. Рис. 1).

Цель – это желаемое будущее состояние банка, которое может быть достигнуто при выполнении выделенного состава бизнес-процессов и проектов.

Стратегические цели рекомендуется группировать, например, по перспективам системы сбалансированных показателей (BSC / KPI): Финансы, Клиенты, Процессы, Персонал, Развитие.

Если стратегические цели разрабатываются для всех уровней управления банка (бизнес-направление / блок, департамент, отдел, должность), то они декомпозируются на каждом уровне и впоследствии доходят до конкретных должностей (исполнителей). Бизнес-модель Банка [1] включает расширенное дерево стратегических целей, которые наиболее актуальны в коммерческих банках на современном этапе развития. Данное дерево декомпозировано до уровня бизнес-направлений. К каждой цели в параметрах привязаны Показатели и Проекты.

1.3. Модель показателей KPI

Данная модель описывает структуру и характеристики показателей (KPI) для стратегических це-лей. Показатели могут разрабатываться как в рамках системы сбалансированных показателей (BSC / KPI) – см. Рис. 2, так и в рамках других задач. Например, для оценки результативности отдельных бизнес-процессов (операционные показатели), для оценки достижения отдельных стратегических целей.

Бизнес-модель Банка [1] включает модель показателей KPI, которые разработаны и привязаны для всех стратегических целей.

1.4. Стратегическая / счетная карта BSC

Стратегическая карта предназначена для визуализации стратегических целей и причинно-следственных связей между ними, а также другой необходимой информации.

В соответствии с уровнями стратегических целей выделяют разные уровни стратегических карт. Стратегическую карту верхнего уровня принято называть Корпоративной.

Бизнес-модель Банка [1] включает стратегические карты следующих направлений:

• для всего банка - «Корпоративная» (см. Рис. 3);
• «Private Banking Банка»;
• «Корпоративный бизнес Банка»;
• «Розничный бизнес Банка»;
• «Кредитование»;
• «Развитие сети терминалов самообслуживания»;
• «Развитие системы менеджмента качества банка»;
• «Развитие Интернет-банка (дистанционного банковского обслуживания)».

Счетные карты показывают перечень целей и их основные атрибуты: показатели, владелец, проекты, единицы измерения, период и т.д. В счетные карты также могут заноситься планируемые и фактические значения показателей для отслеживания достижения целей и принятия оперативных корректирующих воздействий.

1.5. Модель окружения цели

Если нет необходимости строить единую счетную карту для всех стратегических целей, можно построить отдельную счетную карту для одной или нескольких целей в виде модели окружения цели (см. Рис. 4).

2. Система управления бизнес-процессами

Модели данной системы формализуют бизнес-процессы банка, все, что в них циркулирует (доку-менты, материальные потоки и т.д.) и все, что с ними связано (показатели, информационные системы и технологии, операционные ресурсы и т.д.).

Методики разработки системы управления бизнес-процессами банка и всех её моделей представлены в книге [2] – Глава 4. Бизнес-процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности (подпроцессов), преобразующих входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Формализация (описание) бизнес-процессов выполняется в двух видах:

• Вертикальное описание бизнес-процессов, или просто выделение всех бизнес-процессов банка в виде иерархического списка (дерева) – см. Рис. 5.
• Горизонтальное описание бизнес-процессов, или детальное описание бизнес-процессов (см. Рис. 7), указание взаимосвязей (бизнес-логики) между бизнес-процессами из дерева процессов.

Количество видов моделей, входящих в состав системы управления бизнес-процессами, является наибольшим среди всех систем управления банка. Это обусловлено тем, что бизнес-процессы являются основой деятельности банка, а система управления бизнес-процессам служит фундаментом для построения других систем: система менеджмента качества (СМК), система управления персоналом и оргструктурой и др.

2.1. Модель (дерево) бизнес-процессов

При разработке дерева бизнес-процессов банка рекомендуется применять следующие уровни.

• 1-й уровень. 3 группы бизнес-процессов: основные, обеспечивающие, управления. Критерий: предназначение бизнес-процесса.
• 2-й уровень. Для основных бизнес-процессов: обслуживание физических лиц, обслуживание юридических лиц, работа на финансовых / межбанковских рынках и т.д. Критерий: бизнес-направление.
• 3-й уровень. Для основных бизнес-процессов: кредитование физических лиц, расчетно-кассовое обслуживание физических лиц и т.д. Критерий: тип банковского продукта / услуги.
• 4-й уровень. Для основных бизнес-процессов: потребительское кредитование, автокредитование, ипотека и т.д. Критерий: конкретный банковский продукт / услуга.
• 5-й уровень. Для основных бизнес-процессов: консультация и продажа кредита, оформление и выдача кредита, обслуживание кредита, закрытие кредита. Критерий: процедуры (жизненный цикл) конкретного продукта / услуги.
• 6-й уровень. Для основных бизнес-процессов: прием и проверка документов на выдачу кредита, детальная проверка клиента и принятие решения о выдаче кредита, оформление кредитного договора и выдача кредита. Критерий: детализация каждой процедуры выбранного бизнес-процесса до самого нижнего уровня.

Следует отличать понятия «ГРУППА бизнес-процессов» от «БИЗНЕС-ПРОЦЕСС» (в истинном понимании). Группа бизнес-процессов содержит перечень самостоятельных независимых бизнес-процессов, между которыми затруднительно указать связи и входы-выходы. Процесс же представляет собой «цепочку» подпроцессов и процедур, которые взаимосвязаны по входам-выходам / последовательности.

Процессный подход требует указания связей на всех уровнях бизнес-процессов в дереве (сверху вниз). Однако как показывает банковская практика, связи между бизнес-процессами на верхних уровнях (1-3) не несут большого информационного значения для рядовых сотрудников – исполнителей бизнес-процессов. Наибольший интерес представляют модели отдельных бизнес-процессов (технологические карты), т.е. взаимодействие всех исполнителей внутри одного процесса и инструкции по выполнению процедур каждым исполнителем. Бизнес-модель Банка [1] включает дерево всех бизнес-процессов крупного универсального банка до уровня функций (см. Рис. 5), выполняемых сотрудниками.

2.2. Модель окружения бизнес-процесса

Модель окружения бизнес-процесса (см. Рис. 6) создается перед его детальным описанием, для того чтобы показать границы процесса (входы-выходы, события начала-завершения) и атрибуты (автоматизирующие его информационные системы, показатели, владелец, исполнители и др.).

2.3. Модель бизнес-процесса (технологическая карта)

Модель бизнес-процесса представляет собой детальное описание бизнес-процесса, его бизнес-логики. Она должна быть простой и понятной тем исполнителям, для которых разрабатывается.

Модель может быть выполнена в различных нотациях, которые рекомендуется использовать на разных уровнях дерева бизнес-процессов.

• На верхних и средних уровнях: VAD, IDEF0, DFD.
• На нижних уровнях: eEPC, IDEF3, DFD, Cross Functional Flowchart.

Основные элементы, которые используются при графическом описании бизнес-процессов:

• процесс / функция;
• событие;
• связь (стрелка);
• операторы (условие, И, ИЛИ, исключающее ИЛИ);
• информационные и материальные потоки (входы-выходы);
• ссылки (внешние, междиаграммные);
• операционные ресурсы.

Если у нескольких бизнес-процессов есть общие функциональные блоки (процедуры), то они описываются один раз в дереве процессов, а затем на них ставятся ссылки из разных процессов.

Бизнес-модель Банка [1] включает детальные описания следующих бизнес-процессов в нотации Cross Functional Flowchart (технологические карты).

Группа основных бизнес-процессов «Обслуживание физических лиц».

• Кредит наличными
• Ипотечное кредитование
• Взыскание просроченной задолженности
• Банковские карты

Группа основных бизнес-процессов «Обслуживание юридических лиц».

• Банковские счета
• Валютный контроль и валютные операции
• Депозиты
• Кредитование
• Зарплатные проекты
• Индивидуальные банковские сейфы (ИБС)
• Инкассация
• Дистанционное банковское обслуживание (ДБО)

• Обеспечивающие бизнес-процессы
• ИТ-обеспечение и связь (включая процессы ITIL «Библиотека инфраструктуры информационных технологий» / ITSM «Управление ИТ-обслуживанием»)
• Административно-хозяйственное обеспечение
• Обеспечение безопасности
• Управление ПОД / ФТ (финансовый мониторинг)
• Управление рисками

Управляющие бизнес-процессы

• Стратегическое управление
• Управление финансами
• Управление маркетингом и работой с Клиентами (включая маркетинговые исследования, управление продуктами банка, управление продажами и работа с клиентами, функционирование колл-центра и телемаркетинг)
• Управление проектами
• Управление качеством (включая функционирование системы менеджмента качества и обязательные процедуры СМК – ISO 9000)
• Управление персоналом и организационной структурой банка
• Управление филиальной сетью банка
• Антикризисное управление

Пример технологической карты процесса нижнего уровня «Подготовка и выполнение операций инкассации банкомата» показан на Рис. 7.

2.4. Модель показателей KPI бизнес-процесса

Показатели KPI, предназначенные для измерения качества, результативности и эффективности бизнес-процесса, рекомендуется разделять на следующие группы.

• Показатели для учёта ошибок, сбоев, дефектов в бизнес-процессе
• Показатели, отражающие время и своевременность выполнения бизнес-процесса
• Показатели объёма выхода (входа) бизнес-процесса, результативность
• Показатели соотношения входов (выходов), эффективность
• Внутренние показатели бизнес-процесса (стоимость, трудоёмкость, автоматизированность и т.д.)
• Показатели по отказам и претензиям клиентов (регулирующих органов)
• Показатели, относящиеся к продукту и его параметрам

Пример модели показателей KPI бизнес-процесса «Кредитование» представлен на Рис. 8.

В Бизнес-модели банка [1] содержится более 500 показателей (KPI) для бизнес-процессов банка, а каждый бизнес-процесс содержит в среднем 20-25 показателей (KPI).

2.5. Модель информационных систем и баз данных

Данная модель играет важную роль для работы ИТ-департамента и разрабатывается в большинстве банков. Она позволяет структурировать все информационные системы (программные продукты, приложения, операционные системы и др.) и базы данных, используемые в банке.

Модель банковских информационных систем может детализироваться до модулей и ИТ-функций с привязкой экранных форм, ссылок на базы данных и документы (например, руководства пользователя). Семейство данных моделей (и связанных с ними) в некоторых банках называется системной архитектурой.

Модель банковских информационных систем служит и для проецирования её на бизнес-процессы банка с целью их автоматизации, разработки технических заданий.

Бизнес-модель Банка [1] включает дерево основных банковских информационных систем с детализацией до модулей и ИТ-функций (см. Рис. 9).

2.6. Модель материальных ресурсов

Материальные ресурсы циркулируют в бизнес-процессах в виде входов-выходов, поэтому целесо-образно их систематизировать в виде отдельной модели. С её помощью можно иерархически упорядочить и классифицировать все ресурсы (например, по бизнес-процессам, по типам ресурсов и т.п.), присвоить им различные параметры.

Бизнес-модель Банка [1] включает модель материальных ресурсов (потоков) по всем бизнес-процессам, имеющим детальное описание. Примеры материальных ресурсов (потоков): банков-ская карта, сумка инкассатора, банковская сейфовая ячейка, денежная наличность, кассета банко-мата и т.д.

2.7. Модель операционных ресурсов

Данная модель объединяет в себе семейство следующих моделей:

• модель аппаратных ресурсов (компьютер, сервер, принтер и т.д.);
• модель локальной вычислительной сети (ЛВС) и телекоммуникаций;
• модель хозяйственных ресурсов;
• модель транспортных ресурсов;
• карты помещений банка (схемы расположения мебели, бытовых объектов и т.д.);
• карты средств безопасности и технической защиты банка (количество, типы и расположение камер наблюдения, средств контроля доступа СКД и т.д.);
• модель банковского оборудования;
• и многое другое.

Модели операционных и материальных ресурсов имеют большое значение при проведении функционально-стоимостного анализа (ФСА) бизнес-процессов. В данном случае на основе стоимости и количества используемых в бизнес-процессе ресурсов (например, бумага А4, компьютер, Интернет-трафик и др.) может рассчитываться стоимость всего бизнес-процесса. Для этого необходимо спроецировать операционные и материальные ресурсы на бизнес-процессы, задать им количественные и стоимостные характеристики.

3. Система управления персоналом и организационной структурой

Модели данной системы формализуют организационную структуру банка и управление персона-лом (правила подчинения подразделений и должностей, делегирование полномочий, распределение ответственности и функций структурных звеньев в бизнес-процессах, компетенции и характеристики структурных звеньев).

Методики разработки системы управления персоналом и организационной структурой банка, а также всех её моделей представлены в книге [2] – Глава 5.

3.1. Модель организационной структуры

Одна из важнейших моделей в банке. Организационная структура наиболее легко поддается моделированию, так как она четко определена в виде штатного расписания и нормативных документов службы персонала.

Модель строится иерархически от верхнего уровня к нижнему: топ-менеджмент, блоки (при наличии), департаменты, управления, отделы, должности. Может быть разработана в двух форматах: дерево (иерархический список) и графическая схема. Как правило, единое дерево строят для всей организационной структуры банка, а для отдельных наиболее важных уровней - графические модели.

Существуют различные виды организационных структур: процессные, функциональные, линейные, матричные и др. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки.

При построении модели организационной структуры (см. Рис. 10) возможны два способа расположения руководителя относительно возглавляемого подразделения в организационной иерархии:

• Руководитель находится выше возглавляемого подразделения на один уровень по иерархии.
• Руководитель находится на один уровень вниз по иерархии относительно возглавляемого под-разделения. Данный способ является более предпочтительным.

Бизнес-модель Банка [1] включает организационную структуру банка до уровня должностей, полный перечень и структуры всех подразделений, имеющихся в крупном универсальном коммерческом банке, предоставляющем основные банковские продукты и услуги. По каждой структурной единице сформированы организационные диаграммы.

3.2. Модель территориальной структуры

Модель территориальной структуры применяется в банках с крупной филиальной сетью. Она строится по аналогии с организационной структурой и включает следующие элементы: представительство, филиал, дополнительный офис, операционная касса и др. Позволяет визуализировать структуру и подчинение всех территориальных подразделений банка. При необходимости данная модель проецируется на бизнес-процессы и другие элементы управления территориальных подразделений.

3.3. Модель бизнес-ролей

Бизнес-роли предназначены для случаев, когда модели организационной структуры не достаточно для решения задач бизнес-моделирования. Примеры таких случаев.

• Когда нельзя поставить для функции в соответствие одну конкретную должность в качестве исполнителя. Например, уполномоченный оформлять КОП (карточка образцов подписей), ответственный за проверку клиента, любой сотрудник банка и т.п.
• Когда несколько структурных звеньев включены в выполнение одной общей функции. Например, кредитный комитет, собрание по качеству и т.п.

Данная модель строится в виде дерева (Рис. 11), либо простого списка. В параметрах каждой бизнес-роли указываются структурные единицы из оргструктуры, которые входят в бизнес-роль.

Бизнес-модель Банка [1] включает список типовых бизнес-ролей, комитетов и рабочих групп банка.

3.4. Матрица распределения ответственности

Данная модель представляет собой таблицу, где по строкам указаны бизнес-процессы, по столбцам - структурные звенья, а на пересечении строк и столбцов стоят условные обозначения: О – ответственный (владелец), И – исполнитель. Могут быть и другие обозначения.

Матрица распределения ответственности применяется не только как инструмент визуализации, но также при анализе организационной структуры и бизнес-процессов банка.

Обычно ответственные и исполнители указываются в параметрах бизнес-процессов, а матрица распределения ответственности затем формируется автоматически программным продуктом бизнес-моделирования.

Бизнес-модель Банка [1] включает распределение владельцев для всех бизнес-процессов верхнего уровня и распределение исполнителей для всех бизнес-процессов, имеющих детальное описание.

3.5. Модель компетенций и полномочий

Совокупность моделей, которые задают описание знаний, прав и полномочий, требований и другой информации, которая в дальнейшем привязывается к должностям и процессам. Обычно в банке строятся следующие модели:

• Карты знаний (Knowledge map). Они содержат такие элементы, как: проводить финансово-экономический анализ клиента, администрировать АБС, знать английский язык, знать положения Банка России № 28-И, № 54-П, и т.п.
• Карты полномочий (Authority map). Они содержат такие элементы, как: подписывать договора, открывать расчетные счета, вести переговоры с VIP-Клиентами и т.п.

Благодаря информации, систематизированной в этих моделях, не нужно для каждой новой должности с нуля разрабатывать перечень требований, знаний и полномочий. Достаточно взять уже готовые элементы из моделей.

4. Система менеджмента качества

Модели данной системы формализуют стандарты качества, требования к качеству, показатели, записи, результаты аудитов и другие материалы, которые используются при управлении качеством в банке.

Методики разработки системы менеджмента качества (СМК – ISO 9000) банка и всех её моделей представлены в книге [2] – Глава 6. В системе менеджмента качества активно используются модели других систем, хотя напрямую к ней не относятся: модели целей и показателей, модели процессов и процедур, модели библиотек документов и др.

4.1. Модель (дерево) стандартов и требований

Данная модель содержит официальные тексты стандартов серии ISO 9000 и других необходимых стандартов, сгруппированные по разделам в виде иерархического списка (см. Рис. 12).

Для каждого раздела / требования стандарта следует назначить:

• ответственного за реализацию требования среди должностных лиц банка;
• бизнес-процесс (процедуру), которые обеспечивают выполнение требования;
• нормативные документы, в которые утверждаются и детализируются требования;
• формы записей, в которых фиксируются результаты выполнения требований;
• другие необходимые атрибуты.

Бизнес-модель Банка [1] включает разделы и текст стандарта ISO 9001:2008 с полной интерпретацией применительно к банковской отрасли, стандарт качества обслуживания клиентов, а также материалы стандартов PMBOK (Project Management Body of Knowledge) и ITIL (IT Infrastructure Library).

4.2. Модель проблем / отклонений

Данная модель разрабатывается в нотации «Cause and Effect diagram» (диаграмма причин-следствий). Она предназначена для выявления и анализа проблем / отклонений / причин, поиска путей решения в различных элементах управления и областях деятельности банка: бизнес-процессы, продукты и услуги, реализация стратегии, работа персонала и др.

Для выявления и анализа проблем / отклонений / причин выбирается один проблемный показатель, либо проблемный аспект деятельности банка. Затем определяются основные группы факторов, влияющих на данный показатель. Далее по каждой группе факторов определяются конкретные факторы. Пример данной модели представлен на Рис. 13.

4.3. Дополнительные модели по менеджменту качества

Перечислим несколько дополнительных моделей, которые также используются в СМК: типы и схемы аудитов СМК, виды несоответствий и претензий к качеству.

5. Система управления проектами

Модели данной системы формализуют и систематизируют проектную деятельность в банке, перечни проектов, их параметры и взаимосвязь с другими системами управления, правила управления проектами и др.

Методики разработки системы управления проектами банка, а также всех её моделей представлены в книге [2] – Глава 7.

5.1. Модель проектов

Модель проектов предназначена для систематизации управления проектами в банке (см. Рис. 14).

Проект – это деятельность, выполняемая однократно и ограниченная во времени (в отличие от бизнес-процесса) и направленная на достижение определенного результата.

Проекты могут способствовать достижению стратегических целей банка (например, в рамках BSC / KPI) – в таких случаях между ними устанавливается и отслеживается связь (проекция).

Все проекты рекомендуется группировать по перспективам BSC в соответствии с целями, либо по другим критериям. Для каждого проекта могут задаваться различные параметры: владелец, ресурсы, сроки, ключевые этапы, контрольные точки и т.д.

Бизнес-модель Банка [1] включает обширный перечень банковских проектов, направленных для достижения ключевых стратегических целей.

5.2. Модели и схемы выполнения проектов

Данные модели обычно разрабатываются в двух нотациях (ПЕРТ-диаграмма - PERT Chart, диаграмма Гантта - Gantt Chart), показывают основные этапы проектов, их параметры и взаимосвязь. Примеры моделей приведены на Рис. 15, 16. Поскольку модели графические, то с помощью них удобно визуализировать всю структуру и особенности проекта, контролировать его выполнение.

6. Система оперативного управления и документооборота

Модели данной системы формализуют оперативное управление и организацию электронного документооборота в банке.

Методики построения системы, а также всех её моделей представлены в книге [2].

Оперативное управление заключается в передаче разработанных моделей бизнес-процессов на исполнение в автоматизированные системы типа «Workflow». С их помощью каждый сотрудник (участник бизнес-процесса) периодически получает на свой компьютер закреплённые за ним задачи, а после выполнения должен поставить соответствующую отметку (отчёт). Владелец процесса в режиме онлайн контролирует выполнение процесса сотрудниками и предпринимает корректирующие воздействия при необходимости. Поэтому здесь опять прослеживается тесная взаимосвязь с системой управления бизнес-процессами банка.

6.1. Модель библиотеки документов

Данная модель позволяет систематизировать все документы банка (нормативные документы, формы документов, тарифы, информационные письма и др.), организовать единый доступ к ним сотрудников банка с разграничением прав.

Привязка документов и информационных потоков к бизнес-процессам банка, имеющим детальное описание, позволяет организовать (построить маршруты документов) и автоматизировать документооборот в банке.

В дополнение к данной модели строится модель статусов документов. Как известно, документ на протяжении своего существования в банке может иметь большое количество статусов. Примеры статусов документа: в разработке, на согласовании, утвержден, отменен, сдан в архив и т.д. Данные статусы присваиваются документам библиотеки для повышения удобства их использования, избегания ошибок и недоразумений при работе.

Бизнес-модель Банка [1] включает документы, которые разделены по папкам в соответствии с названиями систем управления и типами документов (см. Рис. 17). Ко многим документам привязаны файлы, которые всегда доступны для чтения и редактирования.

Типы документов могут быть следующими:

• нормативные документы (методики, порядки, правила, регламенты бизнес-процессов, тарифы, должностные инструкции, положения о подразделениях и др.);
• формы документов (например, которые заполняются и циркулируют внутри бизнес-процессов – анкеты, заявления, договора, распоряжения, отчёты и др.);
• информационные письма (разъяснения и комментарии к нормативным документам);
• технические документы (руководства пользователя к программным продуктам, памятки, технические задания и др.).
• внешние документы (положения и инструкции Банка России, законодательных органов и т.п.).

Системный подход, который применён при разработке Бизнес-модели банка, как раз и заключается в том, что мы помещаем документы от всех систем управления в единую базу данных и применяем к ним единые правила управления документами: учёт, хранение, актуализация, архивирование и т.д.

7. Система управления операционными рисками

Модели данной системы формализуют управление операционными рисками в банке.

Методики разработки системы управления операционным рисками банка, а также всех её моделей представлены в книге [2].

7.1. Модель (дерево) операционных рисков

В данной модели указывается полный перечень операционных рисков, сгруппированных по определённым правилам (см. Рис. 18). На верхнем уровне рекомендуется выделять 5 групп операционных рисков:

• риск персонала;
• риск процесса;
• риск технологий и оборудования;
• риск физического вмешательства;
• другие риски.

К каждому риску привязываются показатели для его мониторинга, указываются другие параметры.

Мероприятия противодействия рискам могут быть разработаны в рамках моделей системы управления проектами и так же затем привязываются к рискам.

Основой в управлении операционными рисками являются модели бизнес-процессов, а не наоборот. После того как бизнес-процесс описан, для него определяются и привязываются наиболее существенные риски и их параметры (мероприятия противодействия, важность, вероятность, период контроля и т.д.) – см. Рис. 19.

8. Система управления маркетингом

Модели данной системы формализуют управление маркетингом в банке.

Методики разработки системы управления маркетингом банка, а также всех её моделей представлены в книге [2].

8.1. Модель бизнес-направлений, продуктов и услуг

Бизнес-направление – это стратегическое направление деятельности банка, которое выделено в соответствии типами клиентов, продуктов или рынков и приносит значительную прибыль.

Бизнес-направления банка далее детализируются на продукты и услуги, что в результате дает модель продуктов и услуг банка (см. Рис. 20). На основе данной модели строится дерево бизнес-процессов банка (верхние уровни), т.к. каждый бизнес-процесс из группы «Основные» реализует определённый продукт (услугу).

Бизнес-модель Банка [1] включает расширенную модель бизнес-направлений, продуктов и услуг крупного универсального банка, который реализует все основные банковские продукты и услуги. Для большинства продуктов и услуг указаны каналы продаж.

8.2. Модель каналов продаж

В данной модели указывается полный перечень каналов продаж и их параметры. Как известно, один банковский продукт (услуга) может реализовываться через несколько каналов продаж, поэтому очень важно систематизировать и актуализировать эту информацию.

8.3. Дополнительные модели по управлению маркетингом

Перечислим дополнительные модели, которые также имеют важное значение и разрабатываются в банках: модель маркетинговых методов и кампаний, модели маркетингового анализа («ABC», «BCG», «SWOT» и др.), модели кросс-продаж, модели по работе с клиентами и др.

Заключение

В данной статье мы рассмотрели все основные модели, которые разрабатываются банковскими специалистами и консультантами при реализации проектов и задач по бизнес-инжинирингу и организационному развитию. Конечно, есть и другие виды моделей, которые не попали в наше поле зрения, но они применяются реже и носят более узкоспециализированный характер.

Разработка и активное использование в банке комплексной бизнес-модели является одним из ключевых факторов успеха, который способствует стабильному долгосрочному развитию банка, повышению эффективности сотрудников и бизнес-процессов, реализации стратегических целей.

При разработке комплексной бизнес-модели рекомендуется использовать типовую бизнес-модель банка [1]. Это позволит сэкономить финансовые и трудовые ресурсы, а также не повторять с нуля весь путь, который уже проделали многие банки, внедрившие у себя комплексную бизнес-модель.

Источники информации

1. Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации).
2. Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг (2-е издание в 2-х томах) – М.: ИНФРА-М, 2013.

• Операционные риски и операционная надёжность организаций: процессы, технологии, ИТ-архитектура
• Практика работы в системе Business Studio: моделирование и оптимизация бизнес-процессов и бизнес-архитектур
• Управление ИТ-архитектурой организации: проектирование, анализ, оптимизация и трансформация