• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• ДЛЯ ЧЕГО НУЖЕН ТРЕНИНГ ПО ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОМУ УПРАВЛЕНИЮ НЕФИНАНСИСТАМ?

ДЛЯ ЧЕГО НУЖЕН ТРЕНИНГ ПО ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОМУ УПРАВЛЕНИЮ НЕФИНАНСИСТАМ?

Андрей Аралов

Бизнес – это сложная, многоуровневая система, все части которой тесно связаны между собой. И поэтому не стоит вопрос о том, нужно ли вообще руководителям бизнеса, а также руководителям нефинансовых подразделений предприятий что-то знать о финансово-экономических механизмах. Конечно, нужно. Вопрос в другом. Что нужно знать менеджерам высшего и среднего звена и как эти знания применять в своей профессиональной сфере – стратегической, коммерческой, производственной, кадровой, в организации оперативного управления? Ведь ценность любого руководителя определяется тем, как он встроился в команду управления своей фирмы, как он умеет говорить со своими начальниками, коллегами и подчиненными на одном языке, давать понятные распоряжения, контролировать показатели и давать понятные оценки результатов своей и чужой работы.

Универсальным языком общения руководителей разных подразделений должен стать финансово-экономический язык. Но как научиться свободно разговаривать на этом языке? Здесь все неочевидно, часто знакомые слова имеют совершенно разный смысл.

Например, слово «прибыль». Казалось бы, что в нем непонятного. Торговец вам скажет, что если из всего дохода вычесть стоимость закупленного товара, получится прибыль. Да, скажет экономист, это маржинальная прибыль. Удобное понятие, если для вас не существенны остальные ваши расходы. А если существенны? Коммерсант и производственник добавят: нужно из дохода вычесть не только стоимость товаров, сырья и материалов, но и все затраты, которые мы понесли на производстве или в организации торговли. Это выплаченные зарплаты, налоги на эти зарплаты, транспорт, аренда помещений, организация хранения, производство, организационное и техническое обеспечение, услуги связи, банков, консультантов и многое-многое другое. Вот тогда получится прибыль. Да, скажет экономист, это производственная прибыль. Или коммерческая, если фирма чисто торговая. Важный показатель, по которому можно оценить результат основной предпринимательской деятельности компании.
Но ведь мы не только производим или торгуем. Фирма участвует в бизнесе других организаций, инвестирует. Она покупает или продает недвижимость. Все это называется внереализационными операциями. Если результат этих операций вычесть из производственной прибыли, получится налогооблагаемая прибыль. Само ее название предполагает следующее вычитание. Нужно платить налоги, скажет бухгалтерия вслед за налоговой инспекцией. И это правильно.
Заплатив, получаем чистую прибыль. А вот это уже – конечный показатель! Так решит генеральный директор фирмы. Но с ним не согласится собственник. Ему важна отдача всего бизнеса: какой прибылью он может распорядиться по своему усмотрению. Изъять ее и купить что-нибудь полезное либо инвестировать ее обратно в этот же бизнес или в какой-то другой. Ему важна прибыль к распределению.
Теперь, прочитав все это, оцените по-новому популярный лозунг многих компаний: «Наша цель – получение прибыли!».
А сколько еще таких терминов, к которым все руководители привыкли, но понимают абсолютно по-разному: рентабельность, ликвидность, кредиты и инвестиции, доходы и поступления, расходы и выплаты, финансовый календарь и многое другое.

Из сказанного делаем первый вывод: все руководители, входящие в команду управления компанией (включая генерального директора), должны знать финансово-экономическую терминологию. Только тогда им будет четко понятно, за какую прибыль они отвечают, какой вид рентабельности они должны обеспечить и откуда на все это взять деньги. Ценность управленца определяется его умением общаться в компании на едином финансово-экономическом языке. Но не ограничивается этим.

Научившись говорить на финансово-экономическом языке, нужно включаться в единое информационное пространство фирмы. Необходимо понимать, откуда берется информация обо всем происходящем, в каких документах она может быть отражена. Нужно уметь читать эти документы, знать, какую информацию и где можно найти. Во-первых, речь идет о первичных документах – различных передаточных накладных, актах, ордерах, журналах учета и пр. Если управленцы не умеют обращаться с этими документами, то об их стиле управления можно сказать только то, что он мифологический: начальник думает, что подчиненные все делают правильно, а подчиненные думают, что они делают то, что им приказали. Эффективность такого стиля близка к нулю.
Во-вторых, нужно уметь читать различные отчетные документы – бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств. Нужно знать, что именно показывает каждый из этих документов. Знать, что бухгалтерский баланс – это четкая и доскональная фотография вашего предприятия на определенную дату. Она может показать все финансово-экономические детали, но не покажет того, как менялось предприятие от одной учетной даты до другой.
Зато бюджет доходов и расходов покажет вам эту динамику. Но он не даст четкости, поскольку в нем отслеживаются только важнейшие показатели, в которых предусмотрено оперативное вмешательство и корректировка. А бюджет движения денежных средств вообще не показывает полную картину происходящего на предприятии. Он сосредоточен только на одной задаче – отследить, куда уходят деньги и когда они появятся.

Следующий вывод , который мы можем сделать – каждый член команды управления должен быть включен в единое информационное пространство компании. А это определяется его умением читать и понимать финансово-экономические документы. Но и это еще не все.

В эффективной системе управления каждое стратегическое подразделение должно иметь свой бюджет: производственный, коммерческий, управления персоналом, ИТ-бюджет, административно-хозяйственный и пр. Каждый руководитель подразделения должен понимать механизм бюджетирования. Сначала планово-экономическая служба должна отразить планы подразделений в единой архитектуре бюджетов. Затем определить учетные центры и показатели, по которым она будет отслеживать исполнение этих планов. Причем для управления очень важна оперативность такого контроля, чтобы информация об изменениях или проблемах как можно быстрее дошла до руководителя соответствующего уровня, чтобы он принял корректирующее решение. И наконец, по окончании планового периода важно составить отчет и провести анализ исполнения бюджета.Только тогда, когда соблюден весь этот процесс и каждый руководитель понимает, что и для чего он делает, бюджетирование имеет смысл.

Поэтому третий вывод, который мы делаем – каждый руководитель должен знать технологию планово-экономической работы на предприятии, участвовать в создании, контроле и анализе своего бюджета, понимать, для чего все это нужно.

Можно еще приводить резоны, зачем руководителям-нефинансистам нужно владеть финансово-экономическими технологиями. Но мы сформулировали три основных:

• Необходимость говорить в команде управления на одном языке, а это может быть только финансово-экономический язык.
• Необходимость быть включенным в единое информационное пространство компании, которое существует в виде учетных и отчетных экономических документов.
• Необходимость владеть бюджетом своей службы как эффективным инструментом управления.

Для того чтобы овладеть этими знаниями, умениями и навыками финансово-экономической работы, и нужно проходить тренинги по финансам и экономике для нефинансистов. На тренинге можно не только получить информацию о финансово-экономических технологиях, но и в процессе выполнения и анализа учебных заданий сформировать необходимый навык. Этот навык, в конечном счете, определяет ценность руководителя как члена команды управления компанией. Тренинг предназначен для руководителей предприятий и бизнесменов, а также для руководителей стратегических подразделений компаний, которые хотят видеть целостную и достоверную картину в своей фирме, управлять финансовой деятельностью предприятия. Не углубляясь в узкопрофессиональные технологии финансового менеджмента, руководители фирмы и отдельных подразделений должны уметь читать основные финансовые документы, видеть и анализировать финансовую информацию, принимать правильные и обоснованные решения.

Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону +7 (495) 796-11-35 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

• Консультационно-обучающий цикл «Прорыв»
• Организация и методики комплексного планирования и контроля деятельности компании
• Практический курс для коммерческого директора – 2. Перезагрузка
• Практический курс по управлению проектами
• Роль и функции HR - директора в работе по организационному проектированию
• Снижение издержек. Оптимизируем систему управления
• Современная административная система управления промышленным предприятием
• Технологии управления проектами
• Управление инвестиционными проектами и разработками
• Управление проектами
• Управление рисками в проекте
• Финансы для нефинансистов