• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• Основа успеха при организации коммерческой службы — талантливые менеджеры по продажам

Основа успеха при организации коммерческой службы — талантливые менеджеры по продажам

Глеб Дунаевский

Кадры в медиа — одна из больных точек индустрии СМИ, а сейлз-менеджеры — тем более. Глеб Дунаевский, в обязанности которого сегодня входит развитие и рекламное наполнение еженедельника «Русский репортер», рассказал МедиаАтласу о том, как создать эффективный отдел продаж в медиабизнесе.

— Глеб, в настоящее время вы являетесь директором по рекламе и развитию еженедельника «Русский репортер». Вы организовали ваше направление в издании с нуля. Скажите, что самое важное при построении эффективной коммерческой службы?

— Основа успеха при организации коммерческой службы — это талантливые менеджеры по продажам. Все остальные составляющие важны, но играют второстепенную роль.
Большинство деловых книг по организации бизнеса и тренингов для коммерческих отделов содержат описание таких тем, как регламенты продаж, поиск, ведение и развитие клиентов. При этом практика показывает, что бизнес делают люди, личности. И при организации повышенное внимание нужно уделить именно решению вопроса эффективного поиска сотрудников.

— А каким образом искать эффективные кадры?

— Я вижу следующие способы привлечения сотрудников:
Во-первых, охота за выдающимися сейлзами. Не от случая к случаю, а постоянно: отслеживать карьеру потенциальных кандидатов, чтобы, например, сделать им предложение, когда им отказали в повышении; быть в курсе о сокращениях в компаниях-конкурентах. Важно собирать информацию о потенциальных кандидатах в коммерческий отдел, получать отзывы от клиентов, так как их рекомендации часто могут оказаться весьма полезными.
Во-вторых, использование разных источников поиска эффективных менеджеров по продажам: хедхантеры, кадровые агентства, рекомендации клиентов, коллег, резюме, публикуемые на профильных ресурсах, конференции по маркетингу и рекламе.
В-третьих, мотивация. При найме важен как отбор, так и умение убедить кандидатов принять предложение работать в компании. Мотивационными моментами могут быть различные опции, в том числе переход на работу в компанию, являющуюся лидером рынка, карьерный рост, материальное и нематериальное стимулирование. Ради привлечения талантливых перспективных сотрудников с необходимым опытом для выполнения поставленных перед ним амбициозных задач можно и выйти за рамки существующих лимитов вознаграждения. Это окупится!

— По каким критериям вы отбираете сейлзов?

— Безусловно, критерий № 1 — опыт аналогичной работы, тот багаж, который есть за плечами, коммуникационные навыки. Критерий № 2 — наличие «в крови» желания продавать, убеждать клиента, преодолевать возражения, совершать сделки.
У каждого сейлза есть своя специализация на рынке, то есть сегменты, с которыми он работает, и, соответственно, хорошо знает людей в компаниях определенных направлений, например, финансы, производство автомобилей, бытовая техника. Менеджеры общаются с представителями компаний и рекламных агентств на неформальном уровне, например, много лет дружат семьями, умеют отлично разбираться в психологии людей и эффективно коммуницировать. Не презентовать, а именно коммуницировать — вести диалог, а не монолог «о лучшем в мире журнале такого-то Издательского Дома». Отличный сейлз-менеджер — это, безусловно, образованный человек с широким кругозором, скорее, консультирующий рекламодателя, а не продающий ему рекламу в издании. Как ни парадоксально это звучит. Эти способности обязательно нужно учитывать при подборе, так как эффективные навыки общения и правильно выстроенные личные связи является важнейшей составляющей компетенции менеджера по продажам.

— Глеб, какова структура вашего департамента в «Русском репортере»?

— Штат коммерческой службы «Русского репортера» достаточно компактный: два менеджера по рекламе, старший менеджер по рекламе, ассистент директора по рекламе и развитию проекта, редактор спецпроектов, директор по рекламе и развитию проекта — итого 6 сотрудников.
Качества работы мы добиваемся не количеством сотрудников. Как раз, наоборот, при федеральном стартапе проекта в сентябре 2007 г. главной задачей являлось формирование компактной жизнеспособной команды, привлечение с рынка высокоэффективных специалистов в области медиа с опытом работы в прессе.
Незадолго до кризиса в «Русском репортере», например, дополнительно ввели не свойственную ранее деловым и общественно политическим еженедельникам позицию — редактор спецпроектов. Мы своевременно почувствовали, что рекламодатели все больше хотят индивидуального подхода в коммуникации с потребителями своих товаров и услуг. Для этого и был принят в команду креативный человек с журналистским образованием и отличным портфолио. Редактор спецпроектов помогает разрабатывать спецпроекты в журнале, осуществляя в процессе работы связь как внутри коммерческой службы, так и со смежниками: редактор спецпроектов — сейлз-менеджер, редактор спецпроектов — директор по рекламе и развитию проекта, коммерческий отдел — редакция.

— Какой принцип работы у каждого менеджера по продажам?

— За каждым менеджером закреплены определенные товарные категории или сегменты рынка, например, представительства автопроизводителей, бытовая техника, мобильная связь.
Мы формируем индивидуальный план работы каждого менеджера. На основе данных AdFact отделом маркетинга для коммерческого отдела формируется отчет по доли каждого сегмента за прошедший год. При этом лучше фокусироваться на рынке прямых конкурентов, в данном случае — на нише общественно-политических еженедельников.
Суммируем все сегменты, закрепленные за менеджером, на выходе получаем долю участия менеджера в общем плане продаж в процентах. Далее, на основе данных профильных организаций (например, прогноза АЦВИ на 2010 г.) доли этих сегментов могут корректироваться в ту или иную сторону.
Не буду касаться вопроса формирования рекламного бюджета в целом по «Русскому репортеру» на год. Просто обозначим его условным словом «сумма». На основе «суммы» и операций № 2–3 несложно рассчитать индивидуальный план продаж менеджера на год, месяц, номер. Такой алгоритм — не абсолют, но, тем не менее, помогает избежать субъективности в распределении плана по сейлз-менеджерам.

— По какой системе происходит оплата труда ваших сотрудников?

— Как правило, коммерческие службы в издательских домах имеют фиксированную и премиальную части.

— Глеб, какие еще составляющие успеха построения коммерческой службы вы могли бы назвать?

— Конечно же, оптимальная модель построения может быть разная, в зависимости от вида СМИ, от жизненного цикла компании, от задач, стоящих на определенном этапе. Бывает более разветвленная вертикальная структура: директор по рекламе — руководители направлений — менеджеры — агенты. Обычно такие формы организации отдела характерны для изданий, давно существующих на рынке. Менее разветвленная вертикальная структура: директор по рекламе — менеджеры. В СМИ, например, с развитой филиальной сетью, как правило, существуют региональные офисы продаж со своим стафом.
Важно, чтобы если не в штате отдела, то, по крайней мере, в штате издательского дома был маркетолог-аналитик, способный не механически, а творчески переработать данные исследовательских компаний, чтобы показать рекламодателю все преимущества издания по количественным и качественным показателям аудитории, помочь проанализировать издательские продукты конкурентов и т. д.
Коммерческая служба должна взаимодействовать с редакцией в части получения информации о плане каждого номера. Это позволяет сделать клиентам наиболее оптимальное предложение по позиционированию рекламных макетов.

— Глеб, часто бывает, что менеджерам не хватает времени на выполнение задач. Как вы решаете вопрос тайм-менеджмента?

— Вся структура дня работает на стимулирование заключения сделок. Рынок стал в кризис крайне конкурентным. Приходится постоянно доказывать рекламодателям, почему именно твое издание должно попасть в медиаплан. Поэтому помимо встреч и личного общения с клиентами, также уделяется значительное внимание проработке аргументации, то есть подготовке к переговорам. А это происходит, как правило, на основе данных исследовательских компаний, при сравнении показателей издания с конкурентами, с учетом расчета уникальных торговых предложений, проработки нестандартных контентных решений по спецпроектам. Приличную часть в процессе переговоров занимает деловая переписка. У разных проектов может сильно отличаться пропорция этих составляющих. Но суть всех операций одна: умение клиенту ответить на вопрос «почему именно твое издание?»
Важно обращать внимание на распределение обязанностей, должностные инструкции сотрудников. Не стоит забывать о главной роли коммерческих команд — продавать и наполнять бюджет в рамках плана. Поэтому, я бы здесь отметил, что должностная инструкция сейлзов должна быть минимизированной в части чисто технической работы по обеспечению отдела продаж и смежников отчетами, бухгалтерской документацией и пр. Для этого существует позиция ассистента, или координатора отдела, выполняющего роль аккаунта. Главное — результат, а не процесс. А результат — продажи как таковые — следствие правильно распределенного времени: на встречи с рекламодателями, поддержание с ними отношений, на коммерческие предложения, на посещение профильных мероприятий для поддержания связей с существующими клиентами и для наращивания новых связей. Казалось бы, такие простые вещи и вполне выполнимые, но в реальной жизни это правило соблюдается далеко не везде.
Нужно сделать максимально простые и удобные формы отчетности: по переговорам менеджеров, чтобы на их заполнение уходил минимум времени. Если директор коммерческой службы принимает этот принцип, с уверенностью могу сказать — у его команды резко возрастают шансы на успех!