• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• О роли руководителя в обучении сотрудников, или кто кому «Пигмалион»

О роли руководителя в обучении сотрудников, или кто кому «Пигмалион»

Любовь Гвоздилина

Когда в начале 90-х годов появился перевод статьи Джона С.Ливингстона «Эффект Пигмалиона» в сфере управления» , с автором все охотно согласились: отношение к сотруднику, как к «леди» во всех смыслах лучше, чем как к «цветочнице». Говоря языком эйчаров, позитивные ожидания руководителя поднимают внутренний статус сотрудника и мотивируют его на высокие достижения.

Заметки на полях

Правда, есть в этой метафоре некоторый парадокс. Говоря о позитивном мотивирующем отношении человека к человеку, Ливингстон цитирует пьесу Бернарда Шоу «Пигмалион». Герой пьесы, черствый и эгоистичный профессор Хиггинс, упиваясь своим успехом, до последнего акта очень скверно относится к героине – Элизе Дулиттл и, в терминах Ливингстона, совсем не соответствует высокому званию Пигмалиона. Именно Элиза, обращаясь к антиподу профессора - полковнику Пикерингу, сформулировала убедительную мысль о том, что из нее не получится леди, если к ней будут относиться как к цветочнице: «Понимаете, ясно как божий день, что... разница между леди и цветочницей — не в том, как они ведут себя, а в том, как с ними обращаются. Для профессора Хиггинса я всегда буду цветочницей, …но я знаю, что с вами я могу быть леди, потому что вы обращаетесь со мной как с леди…». На этот смысловой парадокс обратили внимание теоретики менеджмента и перефразировали метафору в «эффект Галатеи», хотя, справедливости ради, стоит говорить об «эффекте Элизы Дулиттл».

В контексте сегодняшнего дня у метафоры Ливингстона просматриваются два смысловых вектора – внешний и внутренний.

Внешний, как и положено, лежит на поверхности – это отношение человека к человеку, о котором и говорит гарвардский профессор. Отношение руководителя, которое добавляет сотруднику «семь футов под килем» или «восходящий поток под крылом» и подвигает его на достижение более высоких результатов.

Безусловно, у каждого из нас есть примеры таких руководителей, хотя, по результатам многолетних исследований Института Гэллапа , они по-прежнему остаются в меньшинстве. Тем более очевидно, что опыт руководителей, способных мотивировать сотрудников «прыгать выше головы», представляет особую ценность в менеджменте знаний.

Лирическое отступление

В школе я училась на «отлично» по всем гуманитарным дисциплинам, а вот с математикой и физикой справлялась с трудом. Как отличница, я помогала одноклассникам по русскому языку, литературе, истории и прочим «лирическим» предметам, а по математике друзья и родители героически помогали мне. Увы, мои гуманитарные мозги были способны усвоить физико-математические премудрости не больше, чем на твердую «троечку».
В восьмом классе у нас была система зачетов по геометрии, и вдруг я неожиданно сдала очередной зачет на «пять» - практически безошибочно умудрилась доказать сразу несколько теорем. И тут произошло еще одно «вдруг». Наша любимая математичка Нона Ивановна с присущим ей чувством юмора сказала приблизительно следующее: она всегда завидовала учителям, по чьим предметам я хорошо успевала и помогала одноклассникам. И вот теперь она тоже дождалась своего часа. По причине полученной мной «пятерки» я должна очень понятно рассказать всем отстающим, как мне удалось хорошо подготовиться к зачету. Я думала, Нона Ивановна шутит, но она тут же «сформировала» группу отстающих и пообещала опросить всех по списку на следующем зачете. После уроков и пошла к Ноне Ивановне, чтобы исполнить «плач Ярославны» - про свою неспособность к математике и отчаяние при мысли о помощи другим. Помню, что Нона Ивановна была серьезной, без своих обычных шуток. Она сказала забыть про математику – мне не надо объяснять ребятам доказательства теорем. Моя задача - разложить по полочкам, как я готовилась, сделать так, чтобы одноклассникам стало любопытно тоже попробовать. Добавила что-то про «секрет», который я нашла для себя, и предложила из всей этой истории «придумать что-нибудь занятное».

Сейчас бы мы сказали, что это была технология, причем, комплексная. По форме - трансляция знаний, по сути - мотивация. В моем случае, какие там были знания – я просто достигла единичного результата в сложной для себя дисциплине. Но моя замечательная учительница была настоящим Пигмалионом. Она «умножила» мой малый успех на мое же понимание трудностей геометрии для слабого ученика (не случайно есть утверждение, что проблему должен решать тот, кто ближе всего к ней находится). А затем перевела все умноженное в плоскость моих «сильных компетенций» - мой «богатый опыт» помощи одноклассникам по гуманитарным предметам. Учительница решала сразу несколько задач – «поднимала» меня и с моей помощью – «группу отстающих». Для меня это была первая попытка осознанного структурирования опыта, успешная, в конце концов, как и предполагала моя учительница. Во-первых, «раскладывая по полочкам» свой скромный опыт подготовки к зачету по геометрии, я сама поняла, как можно его повторять – все по формуле: «объяснил другим и сам понял». Во-вторых, я быстро сообразила, что моих «секретов подготовки» на всех не хватит, и перевела наши занятия в клубный формат. Мы занимались у меня дома, и папа кормил нас арбузами. В непринужденной обстановке мы азартно собирали «крупицы» наших знаний по математике - кто-то делился полезными возможностями логарифмической линейки, кто-то лучше других обращался с циркулем и т.д. В конце концов, мы существенно увеличили потенциал друг друга и вполне сносно подготовились к следующему зачету. Конечно, я не стала отличницей по математике, и цифры до сих пор вызывают у меня напряжение. Но из нелюбимого предмета получился хороший жизненный и профессиональный опыт. Спасибо, Нона Ивановна.
В почерке руководителя – «Пигмалиона» можно выделить несколько характерных признаков.

1. Уважение к сотруднику и его знаниям
У истинных «Пигмалионов» уважение к сотруднику является компетенцией, которая проявляется в способности признать талант другого человека и найти возможность для его реализации. С доверием к решениям и правом на ошибки. Эта способность сродни умению любить, она даруется не всем и не формируется в результате обучения. Но на практике мы без всяких «замеров» узнаем почерк руководителя, способного «поднимать» сотрудника в собственных глазах и в глазах окружающих, подвигая его, таким образом, на еще большие результаты.

Вспоминается, как старательно взрослые люди - линейные руководители одной компании - переписывали на тренинге слайд с 17 способами нематериальной мотивации. Что в этом плохого, спросите Вы? Конечно, ничего плохого. Но если в системе ценностей и в самой человеческой природе руководителя нет уважения к сотруднику, его знаниям и труду, 17 способов может оказаться недостаточно, чтобы мотивация сработала. И, наоборот, при наличии отношения уважения одна благодарность («Спасибо») или одобрение («Отлично») создадут необходимый эффект – сотрудник будет чувствовать себя как «леди».

Недавно я присутствовала на мастер-классе «Пигмалиона». На самом деле, это был юбилей заместителя генерального директора одной крупной компании, и мастер-класс проводил юбиляр. Об этом уникальном человеке, его многолетней работе в компании, масштабных результатах и безупречной репутации на рынке можно написать отдельную книгу. Но на юбилее я с восхищением смотрела и слушала, как Руководитель говорит о своих сотрудниках. На мероприятии присутствовал весь его большой департамент и несколько приглашенных гостей, «только свои». Поэтому слова одобрения и благодарности Руководителя в адрес коллег были не напоказ, хотя, безусловно, соответствовали формату мероприятия и, без танцпола и караоке, создавали праздничное настроение. Удивительно, но предметом праздника был бизнес. О работе говорили, за работу хвалили и поднимали тосты, и это было органично и не скучно – нескольких часов оказалось мало, и не хотелось расходиться. Руководитель, обычно сдержанный человек с седеющей головой, не скупился на эмоции, говоря о своих замечательных коллегах. Он мне напомнил страстного коллекционера, с гордостью демонстрирующего драгоценные предметы своей коллекции. «Есть здесь кто-нибудь, кому не помог Александр Иванович? И что удивительно – если Александр Иванович говорит «нет», никто не обижается. Это значит «нет». Учусь у него столько лет, и у меня не получается. На меня обижаются, а на него нет». (Это, кстати, одна из особенностей отношения Руководителя к своим сотрудникам – он их называет по именам-отчествам, даже совсем молодых. И это заразительно: я заметила, что люди в департаменте тоже часто обращаются друг к другу с отчествами, но на «ты»). «Когда Елена Петровна говорит, что клиенту надо дать особые условия, я даже не смотрю документы. Всегда все смотрю, а документы Елены Петровны просто подписываю. Я знаю, что надо сделать так, как она сказала». И дальше в течение всего вечера звучал длинный перечень заслуг и достижений – одни посчитали то, что невозможно было посчитать, другие сделали то, что невозможно было сделать… «Ребята тут замутили такую штуку, которая просто взорвет рынок!» И обязательно взорвет! Было видно, что эти оценки и перечень заслуг друг друга люди слышат не первый раз. И сами знают цену себе и своим коллегам. Они подсказывали Руководителю события и фамилии, сами охотно добавляли подробности. Для меня это был парад управленческой компетентности. Реальные «звезды» бизнеса, успешные, уверенные – и такая особенная культура отношений. Им не требуется проективное командообразование «на стороне» - играть в «колобка» или «необитаемый остров», чтобы найти взаимопонимание. Им в удовольствие говорить про свой бизнес, про себя в этом бизнесе, и с командообразованием у них тоже все в порядке: в Департаменте, который был создан в начале 2000-х годов, исторически сложилась почти «нулевая» текучесть. От таких руководителей, как правило, не уходят даже в сегодняшней «мобильной» действительности.
В нашей практике накопилось много форм «признания авторитета знаний». За знания платят: во многих организациях наставники и внутренние эксперты, обучающие персонал, получают дополнительные бонусы. Про сотрудников, которые хорошо учат или учатся, пишут статьи в корпоративных СМИ; авторов электронных курсов снимают на видео и предваряют этими «преамбулами» программы дистанционного обучения. Нам с коллегами по HR - департаменту доводилось выстраивать целые коммуникационные кампании по продвижению «бренда знаний», целью которых была мотивация уникальных «интеллектуальных ресурсов» организации. Все эти технологии, безусловно, нужны, но они, как правило, остаются в наших, эйчаровских руках. Сколько раз, обращаясь к руководителям с просьбой отметить в своих подразделениях сотрудников «за знания», я слышала в ответ: «Вы, пожалуйста, похвалите его по своей линии, у Вас это дело хорошо поставлено. А я, когда время придет, за выполнение бизнес-плана похвалю, если будет за что».

Но руководитель – «Пигмалион» не отдает функцию мотивации обучения в ин-сорсинг департаменту персонала. Эта функция ему нужна самому.

2. Понимание места и роли обучения в бизнесе
В многолетнем споре о роли обучения в бизнесе упорно держит верх функция «кнута». Обучением, как таблеткой, лечат болезни организаций и «ахиллесовы пяты» сотрудников. Тратятся время и деньги на изнурительные ассессменты, выявление «зон развития» и разрабатываются масштабные программы обучения людей тому, что… является их слабостью. Расхожая фраза «отправить сотрудника на обучение» звучит как приговор: «казнить нельзя помиловать».
В этом смысле представляется ключевым высказывание Пола Эванса, международного консультанта по обучению и развитию: ««Моя диагностика системы обучения очень простая – я задаю первому лицу компании один вопрос: «Кто у Вас в компании отвечает за обучение?». Если он говорит, что этим занимаются специально обученные люди, я говорю: «Ответ неверный. Правильный ответ на этот вопрос – «За обучение отвечаю я».

Если руководитель является приверженцем бизнес-интегрированного подхода к обучению, это обстоятельство имеет, как минимум, два последствия:

• Руководитель способен ставить задачи обучения в терминах бизнеса, и не бессмысленно («Надо, чтобы продажи повысились на 30%»), а вполне конкретно: «Продуктовые менеджеры должны передать этот продукт клиентщикам с фокусом на заложенные в нем конкурентные преимущества. При этом, клиентщики должны сделать он-лайн привязку продукта к целевому сегменту, не потеряв важных преимуществ. Арбитрами являются маркетологи и риск-менеджеры». Из этой постановки задачи «вырастает» комплексная программа обучения для клиентской команды (клиентских менеджеров, продуктовых специалистов, рисковиков и маркетологов), которая должна быть приведена в соответствие с ролевой моделью этой команды в конкретном бизнес-процессе.
• При такой (или подобной) постановке задач многим видам «обучения», которому подвергается сегодня персонал, просто не найдется места. Конечно, за долгие годы практики мы все научились «подтягивать» обучение «под задачи бизнеса» («нужен тренинг по тайм-менеджменту, чтобы повысить эффективность работников бухгалтерии»). Но одно дело подтягивать, а другое дело – конкретно встраивать в бизнес-процесс как его составляющую часть. Такую проверку на интегральность не выдержит и половина наших учебных программ, а по мнениям L&D экспертов – до 85% сегодняшнего корпоративного обучения.

Тема содержания обучения в компаниях становится все более и более актуальной. С развитием рынка образовательных услуг в корпоративное обучение приходит все и больше «экзотических» продуктов, очень далеких от решения конкретных задач бизнеса. Все хорошо помнят, что происходит с этими «продуктами» в критических для бизнеса ситуациях (например, кризисы 1998 и 2008 гг.) – от них просто отказываются. А компания продолжает жить своей жизнью – без «лишнего» обучения.
От бизнес-интегрированного обучения можно отказаться только в том случае, если перестает существовать сам бизнес-процесс. И наоборот: компании нужно такое обучение (в единицах объема и содержания), без которого бизнес остановится. Этот подход в разных контекстах озвучивали и теоретики, и практики по обе стороны образовательных баррикад. Так, Джеймс Киркпатрик говорит о необходимости перераспределения L&D ресурсов в пользу бизнес-интегрированного обучения: «В рамках такого подхода осуществляется интеграция обучения и закрепления в рабочий процесс в такое время и в таких обстоятельствах, когда и где это необходимо для достижения организационных целей компании…Чтобы быть эффективными, компании могут перераспределить ресурсы в целях проведения обучения без отрыва от производства и повышения производительности, а также повысить эффективность формального обучения и привязать его к потребностям настоящего момента» . Бизнес-тренер Александр Сорокоумов из уроков последнего кризиса сделал свой вывод: «…Надо превратить тренинг в рабочую или стратегическую сессию:

• работать только над задачами компании;
• убрать отвлеченные упражнения и сосредоточиться на рабочем процессе.

Таким образом, мы превращаем тренинг в короткий рабочий проект…».
Бизнес-интегрированный подход делает руководителя главным действующим лицом в обучении. И опыт руководителей – «Пигмалионов», которые, собственно, и являются идеологами этого подхода, должен быть ориентиром в построении современных систем корпоративного обучения.

3. Создание среды
Из всего сказанного складывается подвижнический образ руководителя-труженика, заменившего собой специалиста по обучению, скорее, не Пигмалиона, а Сизифа, который бесконечно катил в гору камни. Я очень часто слышала в свой адрес упреки обиженных руководителей: «Мне бизнесом надо заниматься, а не обучением. И чем тогда будете заниматься вы?». Руководители беспокоятся напрасно: эйчарам есть и будет, чем заняться, обеспечивая внутренний профессиональный консалтинг и логистику обучения. Но стратегическая роль руководителя в обучении остается приоритетной.

Трудно «катить в гору камни»? Конечно, да. Ведь все это надо делать в отношении КАЖДОГО сотрудника и постоянно. Одному не справиться, и, главное, за деревьями можно не увидеть леса – что все это время будет происходить с объектом наших усилий - мотивируемым сотрудником? Ведь если мы увлекаемся «развитием сотрудника», занимаем по отношению к нему опекунскую позицию, мы продолжаем провоцировать болезнь потребительского отношения сотрудника к знаниям – «пусть меня научат».

Но разница между руководителем – «Пигмалионом» и его антагонистами как раз и заключается в том, что «пигмалионы» не тратят «дополнительное» время на мотивацию и обучение сотрудников. У них все эти функции «зашиты» в менеджмент бизнеса, за который они несут ответственность. Они создают («ваяют, если хотите) среду, которая фильтрует людей определенного профиля и в которой люди определенного профиля проявляют заданные средой компетенции, например, самостоятельность и ответственность.

В период всеобщего увлечения «войной за таланты» родилась формула: «талант это тот, кто способен создавать таланты». Я повторю эту формулу в отношении описываемого мной профиля руководителей. Вершиной управленческой компетентности руководителей – «Пигмалионов» является способность создавать среду для реализации «пигмалионов» - сотрудников».

Вот здесь на передний план выходит внутренний смысловой вектор метафоры Ливингстона.

Изначальный пафос греческого мифа был про человека-творца и достижение им, творцом, высшей степени удовлетворенности результатом своего труда («Ай да Пушкин, ай да сукин сын!», как в подобных случаях любит цитировать поэта профессор С.Р.Филонович). Скульптор Пигмалион полюбил Галатею как прекрасное произведение своего труда и молил богов вдохнуть в нее жизнь в награду за свой труд. Получилась идеальная управленческая модель: оценка Пигмалионом своего труда совпала с внешней оценкой - признанием богов, и они наградили его по заслугам.

Внутренний смысловой вектор метафоры Ливингстона направлен на отношение человека к результатам своего труда, в том числе, интеллектуального, то есть, к знаниям. Человек должен быть сам себе «Пигмалион», достигая результата благодаря самомотивации, саморазвитию и самореализации. Вершина этого отношения - увлеченность своим делом, умение видеть в нем особый смысл и получать довольствие от его результатов (как работник, который, таская камни, гордился тем, что строит дорогу к храму).

Задача руководителя – создать СРЕДУ. У этой среды не может быть стандартных параметров или общего описания – каждый руководитель создает ее своим почерком.

Когда-то один из питерских выпускников Корпоративного университета ВТБ сказал, что видит свою управленческую задачу в том, чтобы «не мешать сотрудникам хорошо работать». Он сравнивал себя с директором театра, который должен обеспечить артистам условия для хорошей игры. Сначала эта фраза показалась мне надуманной, видимо, из-за сравнения с директором театра. Но сейчас она мне нравится все больше и больше. Во-первых, потому что она подтвердилась делом - подразделение этого молодого руководителя стало лучшим в филиале. Во-вторых, сама формулировка позиции созвучна близкой мне мысли Джима Коллинза о том, что сотрудника не надо мотивировать, если руководитель нашел правильное применение его талантам. Его просто не надо ДЕ-мотивировать .

Если подвести короткий итог, то СРЕДА для проявления сотрудников – «пигмалионов» - это способность руководителя уважать сотрудника, видеть в нем сильные стороны и доверять ему, с правом на ошибку и ответственностью за результат. Именно в такой среде у сотрудника может проявиться способность и желание творчески выполнять свою работу и готовность принять ответственность за ее результат. Все те же простые истины, которые так непросто пробивают себе дорогу в жизни.

Вместо послесловия

Недавно в одном из журналов мне попалась статья о Максиме Чмерковском, бывшем чемпионе Украины по латиноамериканским танцам, который уже 16 лет успешно работает в Голливуде. Этот человек богат и знаменит, владеет 4 танцевальными студиями в Лос-Анджелесе, готовится открыть еще 10 по всей стране, несколько сезонов подряд ведет звездное шоу Dancing With The Stars. Возможно, поэтому он вызывает доверие, когда говорит: «У нас в семье так принято: даже если ты работаешь дворником, ты должен быть лучшим дворником в мире».

Сам себе «Пигмалион»….

Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону +7 (495) 796-11-35 или по электронной почте avtor@src-master.ru.