• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• По спирали знаний

По спирали знаний

Любовь Гвоздилина

Когда в конце 80-х годов прошлого века Карл Вииг ввел в профессиональный обиход понятие Knowledge Management (КМ) , он буквально «выпустил из бутылки» информационного джина: с тех пор на тему управления знаниями написаны километры текстов , а количество профессиональных дискуссий бьет рекорды популярности среди прочих тематик. И неудивительно – с одной стороны, интерес к знанию, познанию мира / когнитивному циклу возник со времен мыслителей древности. Как говорится, наболело. С другой стороны, риски «информационного взрыва» требуют новых решений по использованию растущих, как снежный ком, объемов данных в интересах общества и бизнеса.

К обсуждению популярной темы подключились философы, социологи, HR-менеджеры, IТ-специалисты, юристы, маркетологи, пиарщики, бизнес-аналитики, и это еще не полный перечень заинтересованных сторон. Все единодушны во мнении, что знаниями нельзя разбрасываться, их надо уметь собирать, сохранять и передавать новым поколениям, чтобы каждый раз не изобретать велосипед. Для всех очевидна угроза «корпоративной амнезии» (размывания опыта организации и, как результат, потери ее конкурентоспособности), о которой предупреждал британец Арнольд Крансдорф . Выбирая между неблагозвучным диагнозом амнезии и оптимистичной перспективой обучающейся организации (learning organization) , мы, конечно, выбираем последнее.

Идеология КМ получила значительное распространение с появлением Интернета, а также уникальных продуктов IBM, Microsoft и пр. Среди этих продуктов особое место занимают средства совместной работы, системы управления контентами и, конечно, инструменты WEB 2.0 как следующее поколение интернет-систем. Эти инструменты позволяют использовать тот самый «коллективный разум», который необходим для генерации и применения корпоративных знаний.

Если коротко резюмировать все сказанное за последнее время на тему КМ, то речь идет о новом типе организации, новой парадигме менеджмента и новой компетенции ее руководителей – управлять интеллектуальными активами так же, как они управляют, например, активами финансовыми. Руководитель может мыслить категориями конкретных людей, или центров экспертизы, или интеллектуальных продуктов. Главное – он должен понимать, где, каким образом и какого качества сосредоточены знания в организации, чтобы «двигать» этими активами для решения бизнес-задач.

Новый тип организации надо строить, буквально по шагам, начиная со стратегии компании:

• интегрировать КМ в миссию и стратегию компании (Strategic Initiative);
• обеспечить контроль КМ на уровне топ-менеджмента компании (Board Level)
• определить ключевые показатели эффективности КМ в терминах доходности бизнеса (Return on Knowledge Assets);
• настроить системы мотивации, корпоративного обучения, внутренних коммуникаций и IT на реализацию целей КМ;
• в частности, выбрать и локализовать, с учетом специфики компании, IТ-платформу для сбора, хранения, распределения, оперативного доступа и обновления знаний;
• интегрировать КМ в корпоративную культуру (Brand-Making Factor).

Первые практические шаги на пути к КМ выглядели очень оптимистично. Так, в начале 2000-х годов в западных компаниях появилась позиция директора по управлению знаниями (Chief Knowledge Officer), а в бизнес-школах были созданы факультеты для подготовки специалистов по КМ. Как результат, на «клубном» сайте Дэвида Гертина, посвященном КМ (gurteen.com), сегодня можно увидеть вакансии менеджера знаний, в которых описание профиля позиции занимает половину монитора.

Что же происходит у нас? Многие эксперты утверждают, что в российской практике понятие КМ сужено до внедрения систем дистанционного обучения (LMS).

На самом деле, наш опыт не ограничивается LMS. У нас есть и фундаментальные исследования по управлению знаниями, и обстоятельные труды, и многочисленные публикации . В практическом плане мы создаем HR-технологии, в центре которых – люди, уникальные носители знаний («отторжение знаний», вовлечение «носителей» в систему корпоративного обучения, создание центров экспертизы, развитие институтов наставничества, кураторства, менторства; мотивация интеллектуального творчества, пр.).

И все же, наши результаты пока не набирают критической массы, позволяющей говорить о долгожданном «сдвиге парадигмы» и приближении «эры знаний».

Не происходит главного - управлением знаниями не занимаются руководители бизнеса. Занимаемся мы, эйчары, на линейном или функциональном уровне, а это значит, что все наши действия носят «заплаточный характер» - мы решаем отдельные задачи, но не строим стратегические системы КМ. И не появились у нас специалисты с профилем и репутацией менеджера знаний – увы, не сформировалась такая потребность у бизнеса.

Очевидно, что российский этап «спирали знаний» затянулся надолго. Скептики утверждают, что профессиональное сообщество «переболело» КМ, так и не получив убедительных результатов.

Но, согласитесь, есть в теме КМ какая-то профессиональная магия, которая заставляет нас возвращаться к ней снова и снова. Возможно, эта притягательность заключена в простом тезисе Майкла Полания, с легкой руки которого в теорию КМ вошло понятие «скрытых знаний» : «мы знаем больше, чем можем рассказать». Это, безусловно, относится к скрытым знаниям организации, которые так хочется извлечь и превратить в дополнительные ресурсы конкурентоспособности бизнеса.

Но этот тезис также применим и к нашему профессиональному сообществу: возможно, мы знаем больше, чтобы ответить на ключевые вопросы: что должно произойти, чтобы сформировалась новая управленческая ментальность и руководители стали реальными владельцами интеллектуальных активов компании; как строить целостные системы КМ (обучающиеся организации), как самим эйчарам становиться эффективными менеджерами знаний и пр.? Для поиска ответов на эти вопросы стоит возвращаться к теме управления знаниями. Или – признаться, что «переболели».

Корпоративные университеты, №37, 2012 г.

Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону +7 (495) 796-11-35 или по электронной почте avtor@src-master.ru.