Новости:

Если вы входите в число тех, кто «готовит телегу зимой», сейчас самое время запланировать обучение на следующий год со скидкой до 50%.

04.12.2024

Не пропустите! Скидка на тренинги и курсы 30%

Вы еще успеваете зарегистрироваться на наши открытые программы до конца года.

28.10.2024

Новый онлайн-курс

Присоединяйтесь, чтобы сделать искусственный интеллект вашим незаменимым помощником в HR.

09.09.2024

Все новости

Правила сайта

Находясь на этом сайте, вы соглашаетесь на использование файлов cookie в соответствии с принятой Политикой защиты персональных данных. Если вы не согласны, измените настройки вашего браузера или не используйте сайт.

Отправляя любую форму на сайте, вы соглашаетесь с Политикой защиты персональных данных.

Бюджетирование: дорожная карта, анализ сильных и слабых сторон

Эдуард Иванченко

Михаил Серов

У бюджетирования есть своя дорожная карта, которая позволяет всем участникам процесса видеть общий алгоритм действий и понимать свою роль в этом непростом процессе.

Применение дорожной карты позволяет избежать ошибок в координации и реализации последовательности этапов. Да, пусть некоторые шаги являются специфическими и возникают у организаций в различных видах деятельности, но в целом дорожная карта является универсальным инструментом для производственного и торгового бизнеса.

1-й шаг: извлечение целей из стратегии организации.

Правда, сначала организация должна понять, доступны ли ей все составляющие типового процесса. Например, в последовательности шагов цели для процесса составления бюджетов нужно взять из «Стратегического плана по развитию бизнеса», а такой документ не всегда есть у организации. Гораздо проще попросить директора по продажам составить и прислать план продаж на следующий год (или провести корректировку перспективного плана по продажам на 3-4 года). Директор по продажам возьмёт план прошлого года, подумает, сколько процентов добавить. Если добавить менее 5%, то тогда бонус не получить, если добавить более 25%, то тогда придётся обосновывать такой значительный рост. Лучше прибавить 15%, а за перевыполнение получить премию. Нет, лучше пусть цифра будет некруглой, так больше доверия…

И в результате план по продажам на следующий год уже готов и его можно отправлять в отдел бюджетирования. А финансисты принимают план продаж за основу, и через некоторое время жизнь всей организации подчиняется фантазии директора по продажам.

Если придерживаться дорожной карты, то Стратегия жизненно необходима, а это весьма сложный продукт, качественно составить который весьма и весьма непросто. Потому что нужно проанализировать состояние внешней и внутренней среды, то есть описать будущее состояние отрасли, экономики страны, оценить влияние международного окружения, провести анализ организации в разрезе основных функций и, на основе полученных результатов, перейти к процедуре выбора стратегии.

Такое глубокое погружение в процесс исследования будущего должно вызывать более качественные и точные оценки плана продаж. И организация в результате получит более адекватный бюджет и сможет его выполнить.

2-й шаг: изучение опыта прошлых лет.

Также значительно повысить точность входных данных и избежать ошибок прошлых лет может использование план-фактного анализа исполнения бюджета за прошлый год. Такой отчёт, содержащий разносторонний анализ результатов исполнения бюджета за прошлый год (помимо анализа совершённых ошибок) должен содержать и рекомендации для следующего цикла планирования. В результате организация становится защищенной от совершения ошибок, допущенных в прошлом году. Только нужно научиться делать такой анализ действительно разносторонним, а не довольствоваться сопоставлением двух цифр и получением процента отклонения. Важно помнить, что разносторонность подразумевает и фиксацию ошибок стратегического уровня в оценке параметров внешней и внутренней среды.

Несколько шагов, обычно не вызывающих у организаций затруднений, мы пропустим и перейдем к более сложному пункту.

11 шаг: оценка финансового потенциала.

Для формирования инвестиционного бюджета, являющегося составной частью плана по развитию бизнеса, необходимо понимание финансовых возможностей организации. Мы говорим о сумме денежных средств, которые она может выделить (аккумулировать) на развитие.

В процессе оценки анализируются:

свободный денежный поток,
товарные запасы,
дебиторская задолженность,
кредит доверия у банков,
возможности акционеров

…и в результате появляется максимально возможная сумма инвестиций в развитие. Все деньги вкладывать в развитие слишком рискованно, и нахождение оптимальной величины «от нуля до максимальной суммы» производится через анализ рисков.

12 шаг: инвестиционный бюджет.

Определив возможности по величине инвестиций в развитие, можно составлять план и бюджет по развитию. Поскольку многие подразделения и руководители любят и умеют развиваться (осваивать бюджеты), то иногда на данном шаге разгорается нешуточная борьба за ресурсы. Хотите «остудить горячие головы»? Предложите произвести оценку срока возврата инвестиций, составить рейтинг по скорости возврата и привязать мотивацию к результатам возврата инвестиций. В результате получаете эффективно работающий механизм инвестирования в развитие.

18 шаг: финансовый анализ по бюджетам.

Большинство организаций просто не знают, что по бюджетам полагается делать такой же финансовый анализ, который обычно делается по отчетам за прошлый период. В этом анализе и есть смысл бюджетирования – определить финансовое состояние и произвести сравнение – в будущем будет лучше или хуже. Далее полагается завершить такой анализ подготовкой графиков, в которых сводится прошлое из отчетов на интервале 5-9 лет и будущее из бюджетов на 3-4 года вперед. По таким графикам хорошо читаются тенденции, и становится понятно, какие составляющие бюджетов устроят акционеров, а какие придётся оптимизировать.

На дорожной карте сейчас Вы видите 18 шагов, но их количество сильно зависит от масштаба и уровня сложности бизнеса. Например, в дорожной карте производственной машиностроительной организации можно увидеть от 35 до 45 шагов. И это ещё не предел. Спускаясь в детализации до уровня подразделений, данный инструмент начинает напоминать паутину, связывающую деятельность всех отделов и определяющих качество и точность формирования картины будущего организации.

Дорожная карта бюджетирования – полезный инструмент, который заставляет организацию стать профессиональнее и эффективнее. Её использование в большей степени защищает интересы акционеров и делает бизнес более надёжным и, в ряде случаев, более доходным.

Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону +7 (495) 796-11-35 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

Семинары автора с открытой датой: