4 уровня управления эффективностью

Эдуард Иванченко

Управление эффективностью становится основным трендом на десятилетия

Торговать в России научились в 90-е, в период 2002-2007 был незначительный всплеск интереса к стратегии (который для страны прошёл незамеченным), сейчас наблюдается тенденция по приведению в порядок системы управления финансами.

И постепенно на первое место по интересу со стороны владельцев и директоров выходит главный вопрос современного бизнеса – точная оценка его эффективности.

Если посмотреть на существующие определения эффективности, то никакой конкретики они не содержат. Обычно говорится о соотношении результата к затраченным ресурсам. В британских стандартах CIMA есть упоминание о стандарте эффективности, который предусматривает 3 уровня, американская ассоциация APQC предлагает эффективность замерять через процессный подход. А что делать нашему русскому директору для того, чтобы точно и по существу дать себе ответ на вопрос о том, как выглядит эффективность, как её измерять, и как повышать?

Наш ответ прост – перед Вами модель управления эффективностью, выполненная в четырех уровнях.

Корпоративный уровень

Данный уровень эффективности рассматривается в случае, если бизнес состоит из нескольких направлений. Производится оценка успешности и эффективности каждого направления (это третий уровень) и анализируется эффект синергии, который может возникать от того, каким образом и как разные направления дополняют друг друга. Более 20 лет ведётся дискуссия на тему, можно ли достигать эффекта синергии или это миф, о котором есть возможность красиво поговорить и освоить бюджет на развитие (в целях достижения синергии).

Несмотря на наблюдаемую иронию, данный уровень есть, усилий для проявления синергии прилагается много, множество руководителей (каждый второй) занимается диверсификацией, то есть созданием новых направлений, и поэтому вопрос эффективности на корпоративном уровне стоит весьма серьезно.

Эффективность бизнес единицы

Обычно оценивается через успешность.

Успешная бизнес-единица должна:

выплачивать дивиденды на уровне 20-25 % от величины собственного капитала (12% - это плата за использование собственного капитала и 10-15% - это плата за предпринимательский риск),
мониторинг стоимости (ценности, если иметь в виду первое, более приоритетное значение англоязычного термина) должен показывать прирост стоимости,
общий уровень риска должен быть или умеренным, или невысоким*.

Если данные условия выполняются, то бизнес-единицу необходимо считать успешной.

Функциональная эффективность

Для оценки функциональной эффективности нужно произвести перегруппировку основных подразделений и рассортировать их в две группы:

Подразделения, создающие добавленную стоимость (ценность).
Подразделения, потребляющие добавленную стоимость. Их ещё часто называют обслуживающими подразделениями.

Подразделения, создающие добавленную стоимость, выстраиваются в бизнес цепочку создания стоимости, и производится анализ, который показывает вклад каждого подразделения в «общее дело». Обычно эта цепочка выглядит так: отдел продаж – производство – логистика – сервис.

Обслуживающие подразделения (финансы, управление персоналом) оцениваются через объем и качество выполняемых задач и по доле затрат данного подразделения в общих затратах бизнес-единицы.

Операционная эффективность

В рамках каждой функции рассматриваются процессы, в первую очередь производственные, и производится оценка их эффективности. Это обычно самая трудная задача, поскольку связана с калькуляцией затрат по каждой операции. В сложном и масштабном производстве такая задача решается с помощью методики управления ресурсами ERP-II, реализованной в системе автоматизации (например, SAP\R3). В результате, например, по каждой детали ведётся калькуляция, состоящая из 50-150 статей затрат.

В настоящее время стали доступны системы автоматизации, которые моделируют бизнес-процессы, но обычно эту задачу принято решать в производственном бизнесе с высоким уровнем передела, то есть большой длиной производственной цепочки по преобразованию сырья в заготовки – детали – узлы – устройства – изделия. Торговый бизнес и услуги считаются простыми, и в них обычно нет потребности применять такие сложные процессные подходы (хотя если вспомнить о том, что у совершенства нет пределов, то можно и в малом бизнесе пытаться моделировать бизнес-процессы).

Подводя итоги, можно сказать, что сначала лучше ответить на вопрос о том, успешен бизнес или нет. Затем целесообразно понять основную причину успеха\неуспеха, к какому уровню эта причина относится, к стратегическому или к операционному. И далее полагается разрабатывать мероприятия, опять же по уровням.

На каждом уровне для каждого подразделения разрабатываются измерители эффективности в виде показателей, из которых в свою очередь выбираются главные. Они-то и называются KPI, то есть ключевые показатели эффективности.

Мониторинг множества показателей позволяет наблюдать тренды, заранее видеть зарождение проблем и вовремя их предотвращать. Все это, в целом, можно назвать системой управления эффективностью.

Вот такая структурированная получается эффективность.

* можно оценивать общий уровень риска через вероятность потери капитала на интервале от 3 до 15 лет.

Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону +7 (495) 796-11-35 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

Семинары автора с открытой датой:

4 уровня управления эффективностью

Семинары автора с открытой датой:

Контактная информация:

Обучение по темам: