Что делать?
Когда люди постоянно находятся в напряжении, борясь за власть или защищая свои интересы, у них остается мало времени, чтобы выпускать продукцию и выполнять свои служебные обязанности.
Диана Трейси «Менеджмент с позиции здравого смысла», М., Автор, 1993, с. 7
Затяжные корпоративные конфликты – хроническая «болезнь» многих российских компаний. Гвардейцы, раскрутившие компанию, объявляют войну новичкам: «Мы прошли через дефолты и кризисы, и сохранили компанию, а вы пришли на все готовое!». Те отвечают: «Не создавайте барьеры инновациям, и мы обеспечим компании бизнес-прорыв!». Продавцы выставляют «счет» производственникам: «То, что вы производите, клиенты не хотят покупать!», производственники «отбиваются»: «Мы не можем быстро и качественно делать то, что вы требуете!». Бухгалтерия жалуется на задержки в заполнении нужных форм отчетности, служба безопасности – на опоздания сотрудников. Служба персонала страдает от некомпетентности управленцев компании, и обижается, когда ее называют «службой борьбы с персоналом». Владелец не доволен наемным управляющим, и вмешивается в управление. Персонал чувствует себя «недоплаченным» и выгоревшим, и, когда напряжение достигает максимума, все дружно начинают обвинять административного директора: «IT-ник во всем виноват!»
Нередко мы озабочены поиском виноватого, однако на вопросы «Что делать» и «Кто виноват?», более конструктивно отвечать так: «Никто не виноват, но делать что-то нужно!».
Что делать, если компания «заболела» корпоративными конфликтами? Менять управляющего? Увольнять конфликтных людей? «Закручивать гайки» или вводить нерегламентированный рабочий день и удаленные офисы для некоторых сотрудников?
Очевидно, что непродуманные и лихорадочные меры могут только навредить бизнесу. Системный подход при регулировании корпоративных конфликтов имеет существенные преференции, поэтому предлагаю четко выстроенную программу регулирования корпоративных конфликтов «Пять шагов».
Первый шаг: руководителям следует скорректировать жесткий стиль управления, если они применяют его в офисе.
Коммуникации между сотрудниками в офисе разрушаются, если ведущие лидеры компании обвиняют друг друга, по отношению к подчиненным применяют жесткие техники моббинга и троллинга, манипулируют, практикуют инструменты «черной» конкуренции, не сдерживают обещаний, обманывают и «бьют в спину». Если конфликтующие топ-менеджеры и линейные руководители часто теряют самообладание, кричат, бросаются папками, степлерами, дыроколами и всем, что попадется под руку, то разрушаются внутренние коммуникации в подразделениях, нередко, без возможности последующего восстановления, и конфликты превращаются в долгоиграющие, сценарные, скрытые и неожиданно вспыхивающие.
Руководителям с агрессивным стилем управления необходимо обратиться к хорошим бизнес-коучам, чтобы выработать грамотный стиль управления, не травмирующий сотрудников. С консультантом в режиме диалога можно обсудить риски жесткого стиля управления, такие, как увольнения ключевых сотрудников по их собственному желанию, ухудшение имиджа компании на внешнем кадровом рынке, дефицит креативности в команде, отсутствие экспертной критики в принятии важных решений и снижение общей производительности компании.
Консультант покажет реальные возможности партнерского стиля управления, когда руководитель не давит, а строит взаимодействия сотрудничества с подчиненными, выступает медиатором в конфликтах, в напряженных ситуациях сохраняет самообладание и самоконтроль. Коуч поможет руководителю найти эффективные способы восстановления, чтобы не выгорать, а поддерживать собственную выносливость и высокую работоспособность.
Справедливый, сильный руководитель с великолепной стресс-устойчивостью, грамотный и позитивный – стратегическое корпоративное преимущество бизнеса и конкретная цель бизнес-коучинга.
Второй шаг: провести корпоративные тренинги по конфликт-менеджменту, чтобы выработать конструктивную установку на регулирование корпоративных конфликтов.
На корпоративном тренинге обсуждается системная информация, и проигрываются деловые игры по регулированию офисных вертикальных и горизонтальных конфликтов.
Кратко приведу основные информационные позиции, на которых строится тренинг по управлению конфликтами.
Конфликтуют все и везде, любые коммуникации являются конфликтогенными: мы боремся за влияние, ресурсы, цели, возможности. Однако все многообразие конфликтов можно разделить на две группы: конструктивные (продуктивные) и деструктивные (разрушительные) конфликты.
Выделяются два ключевых критерия, по которым тот или иной конфликт можно оценить как продуктивный или разрушительный. Во-первых, если сложная задача или проблема, вызвавшие конфликт, в итоге напряженных обсуждений, разрешились, и была выработана программа действий, то конфликт был полезным. Если же, напротив, конфликтные взаимодействия были затяжными и болезненными, а проблема не решена, то конфликт, увы, протекал по деструктивному сценарию.
Во-вторых, если отношения между конфликтующими улучшились, возникло более глубокое взаимопонимание и доверие друг к другу, то конфликт был продуктивным. Если же люди рассорились, не здороваются и отказываются от взаимодействий, и кто-то даже написал заявление об уходе, то конфликт «прогорел» в разрушительной форме.
Чтобы владеть информацией по управлению конфликтами и сознательно переводить конфликт в конструктивное направление, необходимо учиться и активно применять инструменты в офисной работе. Корпоративный тренинг или цикл тренингов по конфликт-менеджменту будут здесь обязательным «лекарством» для общетерапевтического «лечения» компании.
Третий шаг: проведение в течение календарного года серии тренингов по командообразованию.
В тот момент, когда руководители и команда получили информацию по управлению конфликтами и переводу их в конструктивное русло, настает время «навести мосты» и связать вертикальные и горизонтальные коммуникации. Эти задачи успешно решаются на тренингах по командообразованию.
Это могут самые разнообразные мероприятия: веревочные тренинги, весенние выезды на природу, плавание на корабле всей командой, игры в футбол или баскетбол между подразделениями или с клиентами, совместные туристические поездки, дни здоровья, управленческие турниры, профессиональные конкурсы, неформальные номинации по типу «Лучший танцор года» или «Лучший кулинар месяца», конкурсы детских рисунков или фотографий их родителей, и многие другие. Главное, чтобы люди были включены в совместную и интересную задачу, получили массу позитивных эмоций, и почувствовали себя «в одной лодке, гребущими в одну сторону».
Четвертый шаг: организация совместных учебных проектов, в которые вовлечены все сотрудники. Приведу примеры таких проектов в компании, которая развивается как самообучающаяся организация, практикующая обучение персонала не только при помощи приглашенных бизнес-тренеров, но и собственными силами – своих наставников, внутренних консультантов и экспертов. В такой компании:
- Гвардейцы проводят уроки корпоративной истории компании;
- Новички - организуют мастер-классы по новым компетенциям (компьютерным, иностранным языкам, переговорам, имиджу и проч.);
- Продавцы – мини-тренинги по переговорам и работе с возражениями;
- Производственники делают экскурсии по цехам и производственным линиям;
- Главный бухгалтер регулярно организует дистантные занятия по заполнению форм отчетности - такой бухгалтерский внутренний вебинар;
- Служба персонала – мини тренинги по семейным взаимодействиям и воспитанию детей;
- Сотрудники службы безопасности информируют по внутренним правилам и регламентам;
- IT-специалисты проводят консультации и мастер-классы по компьютерной грамотности.
Пятый, стратегический, шаг: разработка и внедрение грамотного менеджмента в компании. Конфликты возникают, когда процветает не только неадекватно жесткий менеджмент, но еще и менеджмент хаоса. Для последнего характерны такие точки напряжения: непонятны в бизнес-процессы и регламенты, отсутствуют четко прописанные зоны ответственности, положения и должностные инструкции, часто возникают форс-мажоры и аварийные ситуации. В хаотичных бизнесах руководители принимают решения, потом отказываются от них, искажается информация по вертикальным и горизонтальным коммуникациям, система финансовой и нематериальной мотивации не продумана и грешит несправедливостью в оценке, поощрениях и штрафах сотрудников.
Такие сложные условия работы нередко возникают на этапе тактического менеджмента, который еще не структурирован и не прошел этап регламентации. Перевод компании на этап стратегического менеджмента, когда бизнес претендует на рыночную позицию по типу «всерьез и надолго», всегда проходит через создание системы менеджмента и корпоративных регламентов.
На этапе регламентации:
- Оформляется корпоративный кодекс, миссия и ценности компании;
- Проводится работа по моделированию компетенций;
- Прописываются положения и должностные инструкции;
- Разрабатывается и внедряется электронный документооборот;
- Организуется прием новых сотрудников по компетенциям и их адаптация;
- Проводится плановое обучение сотрудников, и работает наставничество в компании;
- Строится справедливая система оценки, материальной и нематериальной мотивации;
- Персонал имеет возможности в развитии разных видов карьер – вертикальной, горизонтальной, центростремительной, проектной, ротации, масштабирования и др.;
- Разрабатываются специализированные внутренние регламенты, такие, например, как корпоративный стандарт по тайм-менеджменту, правила внутренних коммуникаций, требования к дресс-коду и проч.
В таких проработанных стратегических бизнесах невозможны разрушительные конфликты. Люди развиваются и хорошо зарабатывают, они лояльны к компании и руководству, трудятся с удовольствием и не перегорают.
Вот к чему нужно стремиться!
