Маркетинг и продажи: конец войне

Стимулировать структурированную коммуникацию.

Когда речь идет об улучшении рабочего взаимодействия, то первым шагом здесь становится работа над коммуникацией. Имеется в виду не просто ее увеличение: повышение частотности контактов между сотрудниками – это дорого, поскольку съедает больше времени, при этом затрудняется принятие некоторых решений. Поэтому мы предлагаем структурированную коммуникацию. Сотрудникам отделов следует проводить регулярные совещания (как минимум ежеквартально, а возможно и раз в один или два месяца) и обсуждать серьезные проблемы и значимые возможности. Основное внимание нужно уделять решениям и действиям, направленным на устранение проблем, либо на изучение новых возможностей. И первые, и вторые должны понимать, когда и с кем они могут обсудить тот или иной вопрос.

Необходимо создать систему коммуникативных правил и процессов, например: если прогнозируемая прибыль от продажи того или иного товара составляет более 2 млн. долл., сотрудникам отдела продаж необходимо сообщить об этом бренд-менеджеру. Или: рекламные материалы не будут переданы в печать, пока с ними не ознакомятся специалисты отдела продаж.

Создать совместные рабочие места, проводить ротацию должностных обязанностей.

По мере синхронизации работы сотрудники двух отделов должны больше узнавать друг о друге. Так они смогут лучше понять методы работы и принципы принятия решений друг друга. Сотрудникам маркетинговой группы, бренд-менеджерам и аналитикам время от времени будет полезно поучаствовать во встречах с клиентами. Они на самом раннем этапе сделки могут предложить альтернативные идеи по решению проблем клиента. Они должны участвовать в планировании работы с ключевыми клиентами.

Продавцы, в свою очередь, помогают при составлении планов по маркетингу и посещают встречи по вопросам планирования продукции. Они интересуются рекламой и методами продвижения товара и делятся с коллегами обширными знаниями о покупательских привычках клиентов. Маркетологи и продавцы вместе могут разработать руководство по расширению бизнеса с десятью основными клиентами в каждом сегменте, не говоря уже о совместном планировании различных мероприятий и конференций.

Назначить в отделе маркетинга контактное лицо по взаимодействию с отделом продаж.

Это должен быть человек, которому доверяют как одни, так и другие. Он проясняет сложные ситуации, принимая во внимание мнение обеих групп, и обеспечивает им стабильный обмен информацией. Очень важно не держать этого человека «на коротком поводке». Один из наших респондентов так охарактеризовал роль этого «связного»: «Этот сотрудник находится рядом с коллегами из отдела продаж. Вместе с ними он участвует в совещаниях, планерках и переговорах с клиентами. И хотя он сам не занимается разработкой продуктов, он может сказать: «Вот что нужно этому рынку. Спрос будет смещаться в эту сторону». И затем рука об руку с продавцами и важнейшими клиентами он работает и создает продуктовые предложения».

Разместить отделы маркетинга и продаж по соседству.

Давно подмечено, что если люди физически находятся рядом друг с другом, то они будут чаще контактировать и будут более расположены к совместной работе. Среди наших клиентов был один банк, руководство которого разместило продавцов и маркетологов в пустующем торговом центре: различные подразделения и команды служб маркетинга и продаж работали в тесной связке в соседних помещениях. На ранних этапах процесса сближения обеих функций в организации этот метод может быть очень полезным. И все-таки во многих компаниях маркетинговое подразделение централизовано, в то время как специалисты по продажам разбросаны по разным географическим точкам. Таким организациям придется приложить больше усилий для налаживания коммуникации и создания общей рабочей среды для этих двух отделов.

Повысить качество обратной связи от профессионалов в продажах.

Маркетологи часто жалуются, что продавцы не делятся идеями и опытом, ссылаясь на постоянную занятость. Действительно, вряд ли найдется продавец, который станет тратить свое драгоценное время на обсуждение вкусов потребителя с коллегами из «маркетинга». Отдел продаж должен за ограниченное время выполнить определенный план, и ему не до разговоров. Поэтому для более согласованной работы отделов руководству нужно придумать такой способ обмена информацией, который бы не отнимал у продавцов много времени. Как вариант, можно договориться с руководителем отдела продаж о том, что ежемесячно или ежеквартально его группа будет передавать краткое резюме своих идей и наработок. Либо маркетологи могут придумать более компактные формы обмена информацией, самостоятельно анализировать записи встреч с клиентами и отчеты в CRM-системе и даже «платить» продавцам (по аналогии, когда опрашивается потенциальный клиент сторонним маркетинговым агентством) за возможность проинтервьюировать их и узнать, что в целом происходит в отделе продаж в определенный период.

Назначить главного специалиста по взаимоотношениям с клиентами.

Основа интеграции отделов — наличие общей цели, то есть обеспечение стабильного потока возрастающих доходов. Подчинение отделов одному и тому же человеку благоприятно сказывается на их работе. К примеру, компании Campbell Soup, Coca-Cola и FedEx создали отдельную должность управляющего по прибыли (Chief Revenue Officer), отвечающего за планирование и соответствие дохода целям компании. Его сфера деятельности — маркетинг, продажи, обслуживание и назначение цен. Должность также может называться «директор по работе с клиентами» (Сhief Customer Officer), как в компаниях Kellogg, Sears, Roebuck и United Air Lines. Этот сотрудник выполняет функции клиентского представителя или адвоката в компании, но эта должность может подразумевать и более широкий круг обязанностей по управлению прибылью.

Определить последовательность шагов в воронке.

Отделы продаж и маркетинга ответственны за составление системы мероприятий и действий, приводящих клиента к покупке и, возможно, к постоянному обслуживанию в компании. Эта система (она еще называется воронкой) может описываться с разных точек зрения — покупателя или продавца. Ниже представлена стандартная воронка, отображающая цикл принятия решения клиентом.

Отдел маркетинга обычно отвечает за несколько первых этапов работы с клиентом: повышение уровня узнаваемости и предпочтения бренда, пробуждение интереса потребителя к бренду, создание маркетингового плана и привлечение потенциальных клиентов. Затем за дело берется отдел продаж, который приводит маркетинговый план в исполнение и контактирует с клиентами. Такое разделение труда очень эффективно: маркетинг не вмешивается в индивидуальные продажи, и у него остается больше времени и сил на разработку стратегии. Опасность в том, что если продажи низки, то продавцы могут обвинить маркетологов в том, что их план уж слишком мал, а маркетологи на это ответить тем, что продавцы работали недостаточно усердно или неправильно. В этом случае маркетинговая служба на время теряет контакт с активными клиентами, а отдел продаж создает собственную воронку продаж с описанием последовательности шагов. Такая воронка, интегрированная в системы CRM, прогнозирования продаж и анализа работы с клиентами, становится хребтом процесса управления продажами. К сожалению, в этом процессе службе маркетинга не находится никакого места.

Тем не менее некоторые из изучаемых нами компаний все-таки интегрировали маркетинг в воронку продаж. Так, например, в ходе поиска и подбора клиентов маркетологи помогают своим коллегам из отдела продаж определять единые критерии подходящих потенциальных клиентов и возможностей для бизнеса. На этапе выявления потребностей маркетологи составляют ценностное предложение, а на этапе выработки решения они предлагают продавцам «шаблоны для выработки решений» – формализованные материалы, с помощью которых профессионалы продаж могут предлагать клиенту индивидуализированные решения без необходимости каждый раз «изобретать колесо». Когда клиент приближается к этапу принятия решения, маркетологи могут помочь с поясняющими материалами, историями успеха и т.п., чтобы по возможности снять все опасения клиента. Во время переговоров о контракте маркетинговая группа консультирует отдел сбыта по вопросам планирования и цен. Конечно, такое вовлечение маркетинговой службы в решении торговых задач предполагает, что и отдел по продажам будет принимать участие в разработке маркетинговой стратегии. Отдел продаж может помочь отделам маркетинга и исследований в работе над сегментацией рынка, распределении продуктов по сегментам и их продвижению.

Разделить маркетинговый отдел на две группы.

Можно привести сильные аргументы в пользу того, чтобы разделить отдел маркетинга на две группы: тактическую (downstream) и стратегическую (upstream). Тактическая занимается рекламными компаниями, продвижением товара, подбором информационных материалов и способами реализации. Ее сотрудники помогают отделу продаж обеспечивать поток подходящих клиентов.

Они применяют результаты исследования рынка и получают обратную связь от торговых представителей с целью продажи продукции на новых сегментах рынка, формирования коммуникационных сообщений и разработки более эффективных инструментов продаж. Деятельность второй, стратегической группы направлена на изучение спроса и вкусов покупателя. Она проводит мониторинг мнения покупателей, предлагает долговременные стратегии для компании с учетом возникновения новых возможностей и принимает участие в разработке продукции. Эта группа также представляет результаты своей работы высшему руководству и создателям новых продуктов, кроме того она участвует в разработке самих этих продуктов.

Определить общие цели по доходности и системы премирования.

Надо помнить, что интеграция отделов возможна, если только продавцы и маркетологи возьмут на себя общую ответственность за получение прибыли. Один руководитель отдела продаж сказал нам следующее: «Я буду использовать любые инструменты для повышения эффективности в продажах, потому что, в конечном итоге, мою работу оценивают по утвержденному плану продаж».

Одно из препятствий на пути к общим целям – это больной вопрос отсутствия общей системы премирования. Так сложилось исторически, что продавцы работают за комиссионные, а маркетологи – нет. Для успешной интеграции этих направлений руководству придется пересмотреть систему вознаграждения.

Интегрировать ключевые показатели маркетинга и продаж.

Необходимость в интегрировании ряда метрик и показателей становится очевидной ввиду все большей вовлеченности отдела маркетинга в продажи и наоборот. Как говорит Лари Норман, президент Financial Markets Group (часть группы операционных компаний Aegon USA): «Для того чтобы и впредь оставаться компанией, которая очень близка к своему потребителю, коей мы являемся сегодня, нам придется ориентироваться на систему показателей, чтобы понимать, как обстоят дела с продажами и маркетингом». На макроуровне у таких компаний, как General Electric, «есть цифра», то есть показатели продаж, на которые ориентируются отделы маркетинга и продаж. Даже при том, что группы полностью интегрированы, компании стоит разработать систему оценивания работы и принципы материального вознаграждения для каждой из двух групп.

Показатели продаж легче измерить и отследить. Вот лишь некоторые из наиболее распространенных показателей: объем продаж в процентах от плана, количество новых клиентов и закрытых сделок, средняя прибыль на клиента, себестоимость продаж. Поэтому когда в процессе начинает участвовать тактическая группа маркетингового отдела, например, при работе с ключевыми клиентами, то будет логично оценивать ее работу по критериям, которые применяются к продажам.

Но как справедливо оценить работу стратегической группы? Что здесь является критерием — точность ее прогнозов или количество открытых ею сегментов рынка? Критерии оценки будут варьироваться в зависимости от конкретной задачи. Руководству следует по-разному рассматривать работу бренд-менеджеров, рыночных аналитиков, специалистов по ИТ-системам для исследования рынков, менеджеров по рекламе и продвижению товара, сегментации рынка и, наконец, менеджеров по продвижению товара. Будет проще, если задачи и цели всех сотрудников маркетингового отдела будут четко определены.

В целом, принимая во внимание то, что сотрудники стратегической группы сеют зерна будущего, а не собирают созревший урожай, к их работе следует подходить мягче и с позиций здравого смысла. Несомненно, гораздо сложнее разработать систему оценки показателей работы маркетологов и продавцов, когда нужно учитывать не только полученные результаты, но и те, что будут получены в перспективе. Маркетологов «стратегического» профиля нужно оценивать только исходя из результатов, полученных ими за длительный временной период.

С другой стороны, специалисты по продажам конвертируют потенциальный спрос в реальные продажи. И по мере того, как совместная работа специалистов по маркетингу и продажам становится все более тесной и взаимозависимой, интегрированной, организации придется периодически решать возникающие проблемы – сложные, но вместе с тем вполне преодолимые.