• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• Процессный подход к управлению: теория и практика разработки системы управления

Процессный подход к управлению: теория и практика разработки системы управления

Сергей Мальцев

Давайте сначала определимся, что будем подразумевать под термином «подход к управлению». Подход к управлению – это способ (метод) делегирования полномочий и ответственности. В менеджменте существует три подхода к управлению: функциональный, проектный, процессный. Реально в практической работе менеджера почти всегда используется суперпозиция этих трех подходов к управлению. Например, широко используемым инструментом для реализации функционального подхода к управлению является система бюджетирования (делегирование полномочий и ответственности через систему центров финансовой ответственности (ЦФО)). В свою очередь, управление бюджетированием требует применения процессного подхода к управлению, а для внедрения бюджетирования необходимо применение проектного подхода к управлению. Кратко опишем все три подхода к управлению.

Функциональный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через функции. Функция – подсистема организации, выделенная по принципу схожести работ, выполняемых сотрудниками. Существует четыре основных функции в организации: маркетинг, производство, персонал, финансы. Кроме этого, можно выделить некоторое количество вспомогательных функций, например, безопасность, юридическое сопровождение. Соответственно, в рамках функционального подхода к управлению система (организация) делится на функции, во главу которых ставятся функциональные руководители, наделяемые полномочиями и ответственностью по их управлению. Затем функции делятся на подсистемы – подфункции (подразделения), во главе которых находятся руководители, наделенные полномочиями и ответственностью по управлению вверенных им подразделений, и так далее. Таким образом, создается система делегирования полномочий и ответственности, пронизывающая всю организацию в целом. Функциональный руководитель отвечает за максимально результативную и эффективную деятельность вверенного ему подразделения. Данный подход к управлению применяется для управления регулярной (многократно повторяющейся) деятельностью.

Проектный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через проекты, где проект – это «разовая» деятельность, для реализации которой создается кросс-функциональная команда, один из участников которой назначается руководителем проекта, другой – главным инженером проекта (при необходимости). Полномочия и ответственность, связанные с достижением целей проекта (результативность и эффективность), делегируются руководителю проекта. В этом случае участники проектной команды попадают под двойное управление: руководителя проекта (проектная, «разовая» деятельность) и функционального руководителя (регулярная деятельность), создается матричная организационная структура, связанная с реализацией двух подходов к управлению одновременно.

Для проектных организаций все немного сложнее, у них существует «стабильный» функционал руководителей проектов и главных инженеров проектов, хотя общий подход не меняется.

Процессный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через бизнес-процессы, где бизнес-процесс – это устойчивая (многократно повторяющаяся) деятельность, преобразующая ресурсы (входы) в результаты (выходы). В рамках процессного подхода предполагается выделение проблемного бизнес-процесса и его участников, назначение одного из участников бизнес-процесса владельцем, делегирование полномочий и ответственности по управлению данным бизнес-процессом ему. Возникает матричная структура при управлении регулярной деятельностью. Участник бизнес-процесса подчиняется функциональному руководителю и владельцу бизнес-процесса, что связано с применением одновременно двух подходов к управлению регулярной деятельностью: функционального и процессного. Что, кстати, не исключает и тройного подчинения, если он (сотрудник) также является членом проектной команды (нерегулярная деятельность). Создание оптимальных условий взаимодействия трех подходов к управлению – это отдельная тема, находящаяся за границами данной статьи.

В чем «изюминка» процессного подхода и зачем он нужен? Почему в некоторых ситуациях для управления регулярной деятельностью нельзя обойтись только функциональным подходом?

В средине прошлого века в менеджменте стали активно применять принципы системного подхода, который рассматривает окружающий нас мир как совокупность взаимодействующих компонент. Один из основных законов системного подхода: точка «оптимальной работы всей системы» не соответствует «сумме точек оптимальных работ подсистем». Функциональный подход к управлению предполагает максимизацию результативности и эффективности всех отдельных участников бизнес-процесса. В такой ситуации совокупный бизнес-процесс будет далек от максимальной результативности и эффективности. Рассмотрим компанию, производящую и продающую фломастеры. Для максимальной результативности и эффективности продавцам компании необходимо иметь очень большое количество производимых и продаваемых цветов фломастеров и чем больше, тем лучше (удовлетворение самого широкого спроса). А для производственного подразделения максимальная результативность и эффективность достигается при выпуске фломастеров одного цвета (отсутствие потерь на перенастройку и мойку оборудования, более простые учет и хранение сырья). Наилучший же совокупный результат для работы всего предприятия в целом будет находиться между этих двух значений (например, 6). Получается, что если производственники и продавцы будут работать «немного» неоптимально, то совокупный результат от этого выиграет. Процессный подход предполагает настройку неоптимальности подпроцессов для достижения максимальной оптимальности бизнес-процесса в целом. Кроме настройки неоптимальности подсистем, с помощью инструментов процессного подхода производится перепроектирование бизнес-процесса (изменение топологии, последовательности этапов, изменение требований к ресурсам и результатам) для его улучшения. Перепроектирование бывает «революционным» (реинжиниринг) и «эволюционным» (инжиниринг).

Система процессного подхода к управлению предполагает наличие следующих подсистем:

1. Выделенный бизнес-процесс – объект управления с определением границ данной системы (контекст – внешнее окружение; подсистемы и компоненты, входящие в систему; потребляемые ресурсы и получаемые результаты).
2. Ключевые показатели эффективности (KPI/КПЭ) – система измеримых показателей, отражающих результативность и эффективность бизнес-процесса и используемых для управления бизнес-процессом (планирование, контроль, мотивация).
3. Владелец бизнес-процесса – участник бизнес-процесса, которому делегированы полномочия и ответственность по управлению бизнес-процессом.
4. Регламент бизнес-процесса – описание объекта управления в объеме, необходимом и достаточном для всех заинтересованных лиц. В первую очередь, для участников бизнес-процесса, его владельца и контролеров.
5. Система мотивации участников бизнес-процесса на достижение плановых KPI.

На этом месте хочу обратить внимание на следующее: разработка и внедрение процессного подхода к управлению достаточно сложная и ресурсоемкая задача, поэтому он должен применяться только для ограниченного количества наиболее проблемных бизнес-процессов! Даже простое описание всех бизнес-процессов компании – нереализуемая задача, а применить процессный подход для всех процессов компании просто невозможно. Внедрить идею описать все бизнес-процессы в голову руководства компании обычно выгодно недобросовестным консультантам или сотрудникам компании, заинтересованным материально в проведении столь масштабного проекта. При принятии решения о применении процессного подхода мы всегда должны соотносить получаемый эффект с его себестоимостью.

Разберем теперь каждую подсистему процессного подхода более детально. Первая обозначенная подсистема процессного подхода – выделенный бизнес-процесс. Выделить бизнес-процесс, к которому будет применен процессный подход, не такая простая задача, как может показаться на первый взгляд. Необходимо выбрать именно те бизнес-процессы, в которых существуют проблемы протекания бизнес-процесса или требуется настройка субоптимальности деятельности подсистем для получения максимальной оптимальности бизнес-процесса в целом.

После определения перечня бизнес-процессов, проблемы которых будут решаться с помощью процессного подхода, необходимо «локализовать» эти бизнес-процессы, то есть определить границы каждого бизнес-процесса. Если границы поставить необоснованно узко, то в рамках выделенных границ мы не решим наших проблем. Если же границы поставить необоснованно широко, то в процессе дальнейшей работы мы потратим лишние ресурсы на изучение и анализ зон бизнес-процесса, не влияющих на нашу проблему. Еще раз подчеркну, решаемая проблема определяет выбор необходимых границ бизнес-процесса. В ходе определения границ бизнес-процесса обычно идет уточнение и переосмысление решаемой проблемы, что приводит к изменению ее формулировки с возникновением необходимости снова корректировать границы бизнес-процесса. Процесс уточнения целей анализа (формулировки решаемой проблемы) и определения границ бизнес-процесса итерационный! Немного «помучавшись», мы рано или поздно должны прийти к точному соответствию между решаемой проблемой и границами бизнес-процесса. С данной проблемой несоответствия границ системы (в нашем контексте бизнес-процесса) и решаемой проблемы сталкиваюсь постоянно. Невнимательное отношение к данному вопросу – основная ошибка в управлении сложными организационными изменениями. Качественная проработка данного этапа позволяет существенно повысить вероятность решения управленческой проблемы.

Вторая обозначенная подсистема – ключевые показатели эффективности (KPI/КПЭ), включая систему их планирования и контроля. Это инструмент управления бизнес-процессами. Существует множество вариантов классификаций KPI. Но, прежде всего, необходимо классифицировать KPI на два типа: показатели результативности (производительности) и показатели эффективности. Первые измеряют умение «делать правильные вещи», то есть создавать результат для потребителя в необходимом объеме, необходимого качества, в необходимые сроки. Вторые измеряют умение «делать вещи правильно», то есть достигать результата с оптимальным расходованием ресурсов. Например, для бизнес-процесса подбора персонала можно использовать следующие показатели:

• результативность – количество и качество подобранного персонала,
• эффективность – себестоимость подбора персонала.

Результативность и эффективность обычно вступают между собой в противоречие. Например, если вы хотите повысить качество результата (результативность), это, скорее всего, приведет к снижению эффективности, так как потребуются дополнительные ресурсы на обеспечение дополнительного качества. А попытки повысить эффективность (снижение себестоимости результата) могут привести к снижению качества результата (результативности). KPI – это набор критериев (что измеряем и как измеряем) и показателей (целевое значение), отражающих результативность и эффективность деятельности бизнес-процесса. В настоящий момент в менеджменте термин KPI применяется не только для оценки выделенного бизнес-процесса, но и других управляемых систем (например, подразделение, проект). Необходимо осознавать, что в этом случае мы пытаемся оценить результативность и эффективность целого набора бизнес-процессов, происходящих в выделенной системе.

Результативность и эффективность обычно вступают между собой в противоречие. Например, если вы хотите повысить качество результата (результативность), это, скорее всего, приведет к снижению эффективности, так как потребуются дополнительные ресурсы на обеспечение дополнительного качества. А попытки повысить эффективность (снижение себестоимости результата) могут привести к снижению качества результата (результативности). KPI – это набор критериев (что измеряем и как измеряем) и показателей (целевое значение), отражающих результативность и эффективность деятельности бизнес-процесса. В настоящий момент в менеджменте термин KPI применяется не только для оценки выделенного бизнес-процесса, но и других управляемых систем (например, подразделение, проект). Необходимо осознавать, что в этом случае мы пытаемся оценить результативность и эффективность целого набора бизнес-процессов, происходящих в выделенной системе.

Хотелось бы отметить, что для того, чтобы определить критерии, включая формулы их расчета, совсем необязательно детально знать, из чего бизнес-процесс состоит и как он протекает. Достаточно зафиксировать границы бизнес-процесса и получить общее представление о нем. Для бизнес-процесса любой сложности разработать критерии оценки его результативности и эффективности (что измеряем и как измеряем) – это задача на 1-2 часа работы для группы основных участников бизнес-процесса. Определение же целевого значения требует досконального изучения бизнес-процесса. Последовательность работ, уровень автоматизации, применяемая технология, квалификация исполнителей существенно влияет на значения, которые будут считаться оптимальными для той или иной системы. Кроме того, существенное влияние на скорость получения результата (целевое значение KPI) оказывает наличие или отсутствие статистических данных о результатах бизнес-процесса и их достоверность. Процесс определения целевого значения для KPI может продлиться от нескольких часов до нескольких месяцев. В данном случае применим как подход «от достигнутого», так и подход «с нуля».

Система планирования и контроля KPI. При создании системы необходимо соблюдение баланса интересов учетной системы процессного подхода и других подсистем управленческого учета. Если взять классификатор подсистем управленческого учета, предложенный Энтони и Рис¹, то напрашивается следующее соответствие между подходами к управлению и подсистемами управленческого учета: функциональный подход к управлению «поддерживается» учетом по центрам финансовой ответственности, проектный подход к управлению – учетом дифференцированных расходов, а, соответственно, процессный подход – учетом полной себестоимости. Исходя из данной классификации, система планирования и контроля результатов бизнес-процесса должна быть встроена в подсистему учета полной себестоимости (метод включения полных затрат в себестоимость, метод включения переменных затрат в себестоимость, метод включения нормативных затрат в себестоимость, метод функционально стоимостного анализа (АВС)).

Третья обозначенная подсистема – владелец бизнес-процесса. Владелец бизнес-процесса – это участник (еще раз подчеркну – участник!) бизнес-процесса, которому делегированы права и ответственность за результативность и эффективность вверенного бизнес-процесса. Как выбирать владельца бизнес-процесса из списка участников? Для ответа на данный вопрос проводится оценка участников бизнес-процесса по следующим критериям:

1. Близость к выходу бизнес-процесса. Данным критерием руководствуются, прежде всего, когда есть проблемы в обеспечении результативности бизнес-процесса. Предполагается, что чем ближе участник бизнес-процесса к результату, тем понятней для него нужды потребителя, и со своей позиции он сможет эффективно бороться за результативность бизнес-процесса.
2. Величина ресурсов, потребляемых под руководством данного участника в рассматриваемом бизнес-процессе. Данным критерием руководствуются, прежде всего, когда есть проблемы обеспечения эффективности бизнес-процесса (обеспечение оптимального расходования ресурсов).
3. Формальный уровень в иерархии функциональной системы управления участника бизнес-процесса. Важность данного фактора особенно высока на этапах внедрения процессного подхода, когда организационная культура противодействует матричной структуре управления, создаваемой при использовании процессного подхода.
4. Общая менеджерская квалификация участников бизнес-процесса. Владельцу бизнес-процесса придется управлять многофункциональной командой.

Необходимо составить рейтинг потенциальных владельцев бизнес-процессов и на основании полученных результатов принимать решение о назначении владельца. Этот момент самый сложный для российских компаний. Отсутствие единоначальства да еще в регулярной деятельности – это очень сложно представить российскому менеджеру. Причем обычно это приходится «представлять» на фоне достаточно авторитарного стиля управления. И начинаются всякие ухищрения, существенно снижающие эффективность процессного подхода. Половина компаний (из моего опыта) разбивает бизнес-процессы по границам функциональных подразделений и назначает владельцем руководителя этого подразделения, что существенно ограничивает границы использования возможностей инструмента и не позволяет решать кросс-функциональные проблемы. Вторая половина компаний просто отказывается от создания института владельцев бизнес-процессов, что, по моему мнению, лучше первого варианта. Во втором случае мы все равно можем решить проблемы кросс-функционального взаимодействия здесь и сейчас. У нас не будет органа, отвечающего за бизнес-процесс и поддерживающего его в актуальном состоянии, но эту проблему частично можно решить через институт контролеров (владельцы бизнес-процессов с сильно урезанными функциями). Лучше урезанный по функциональности процессный подход, чем процессный подход, урезанный до функций предприятия (обычно несоответствующих проблемам, которые пытаются решить с помощью процессного подхода).

Четвертая обозначенная подсистема процессного подхода – регламент бизнес-процесса. Регламент бизнес-процесса – это документ, отвечающий на следующие вопросы:

1. Цель деятельности системы (бизнес-процесса). Ответ на вопрос: зачем данная система существует?
2. Границы системы (бизнес-процесса). Ответ на вопросы: где начало и конец бизнес-процесса? Кто участники бизнес-процесса? Где расположен данный процесс в схеме всех процессов компании?
3. Границы модели (регламента бизнес-процесса). Ответ на вопрос: в каких границах данную модель можно применять (какие вопросы можно задавать регламенту, а какие нельзя)? Обычно данному вопросу уделяют мало внимания и совершенно напрасно.

     Пример из практики управления проектом.  

   Компания «П» (крупнейший перевозчик сборных грузов РФ). Проект по разработке и внедрению системы управления, автоматизации операционной деятельности и учета (1С:8 УПП). В рамках проекта создавался регламент по подбору персонала. При описании бизнес-процесса возникли трудности, связанные с многовариантностью его протекания. Было принято решение «поставить границы модели» – отдельно описать процесс для разных ситуаций (границ): ТОП-менеджеры (Москва) «рекрутинг», ТОП-менеджеры (Москва) «хэдхантинг», ТОП-менеджеры (филиал), менеджеры среднего звена (Москва), менеджеры среднего звена (филиал), линейный персонал (Москва), линейный персонал (филиал). Правильная постановка границ модели позволила существенно повысить результативность и эффективность процесса разработки регламента. Всегда легче описать несколько вариантов протекания бизнес-процесса в различных моделях (регламентах), чем описывать все варианты в одной модели.

4. Владелец бизнес-процесса – лицо, ответственное за управление бизнес-процессом и поддержание его регламента в актуальном состоянии.
5. KPI – критерии и показатели для планирования и контроля результатов бизнес-процесса как на этапе исполнения, так и на этапе итогового контроля.
6. Описание бизнес-процесса – настоятельно рекомендую описывать бизнес-процесс как в текстовом формате (например, таблица: Вход / Выход / Управление/ Исполнители/ …), так и с использованием графических стандартов. Умение описывать (моделировать) бизнес-процессы с использованием графических стандартов (схем) – это один из ключевых навыков, который необходим для разработки, внедрения и эксплуатации процессного подхода к управлению. Рисунок всегда лучше, чем тысяча слов, сказанных об этом рисунке. В моделировании бизнес-процессов существует три очень важных понятия:
   • Методология описания бизнес-процесса – набор шагов, сделав которые вероятность получения правильной модели бизнес-процесса существенно повышается. На мой взгляд, одна из наиболее подходящих методологий для описания бизнес-процессов в рамках применения процессного подхода – методология SADT (Методология структурного анализа и проектирования)².
   • Стандарт описания бизнес-процесса (язык моделирования). Использование того или иного стандарта обеспечивает способность «разговаривать» всем заинтересованным субъектам на одном языке и адекватно отражать информацию на разных этапах моделирования. В своей работе обычно использую стандарты IDEF0, EРС.
   • Средства автоматизации работ по проектированию бизнес-процессов (CASE-средства) – это компьютерные программы, позволяющие автоматизировать работу по описанию (разработке) бизнес-процессов. Примерами средств автоматизации являются VISIO, Business Studio, ARIS.

     Пример из практики управления подготовкой к проекту.  

   Компания «Т», поставщик комплексных телекоммуникационных решений, пригласила меня для проведения обучения процессному подходу к управлению. При проведении экспресс-диагностики для уточнения целей обучения была выявлена проблема: некачественное описание бизнес-процессов. Были определены причины данной проблемы:

   • использование неподходящего стандарта для описания бизнес-процессов;
   • недостаточная квалификация бизнес-аналитиков компании (авторы, SADT) в применении методологии описания бизнес-процессов и стандартов;
   • недостаточная квалификация ключевых участников бизнес-процессов (читатели, SADT) в умении читать диаграммы.

   В процессе обучения необходимые навыки были развиты, что позволило существенно повысить результативность и эффективность процесса описания бизнес-процессов и формирования регламентов. Вообще, с такой ситуацией сталкиваюсь всегда. Перед внедрением процессного подхода необходимо обязательно развить до необходимого уровня навыки создания и чтения моделей у аналитиков (авторов) и ключевых участников бизнес-процессов (читателей).

7. Порядок внесения изменений в регламент – процесс внесения изменений в описываемый документ для обеспечения его постоянной актуальности. Выше приведен минимально необходимый список разделов регламента, который (при желании) может быть расширен.

Пятая обозначенная подсистема процессного подхода – система мотивации. Cистема мотивации должна стимулировать участников бизнес-процесса на достижение его целевых значений (KPI). Показатели для мотивации могут быть выбраны как из KPI бизнес-процесса, для которого мы внедряем процессный подход, так и из KPI бизнес-процесса с более широкими границами. Поясню на примере. Возьмем бизнес-процесс «Подбор персонала» в границах: возникла вакансия – отобранный кандидат вышел на работу. Показатели результативности (продуктивности) данного процесса – количество подобранного персонала, качество подобранного персонала. Мы можем участников бизнес-процесса замотивировать на вышеуказанные KPI, а можем расширить границы бизнес-процесса и рассмотреть бизнес-процесс «Подбор и адаптация персонала» в границах: возникла вакансия – кандидат прошел адаптацию (или не прошел). Показатели результативности (продуктивности) данного процесса – количество сотрудников успешно прошедших адаптацию, качество результатов адаптации. И мы можем участников бизнес-процесса «Подбор персонала» мотивировать на показатели бизнес-процесса «Подбор и адаптация персонала», так как они вносят существенный вклад в результаты и этого бизнес-процесса. В этом случае обязательно потребуется качественная система мониторинга и анализа причин отклонений, чтобы корректирующие воздействия имели должный результат.

Как уже отмечалось выше, разработка и внедрение процессного подхода достаточно ресурсоемкая задача. Не пытайтесь внедрять процессный подход для большого количества бизнес-процессов сразу. Это основная ошибка большинства проектов – внедрять процессный подход для «всех» бизнес-процессов компании. Кроме этого, основная причина невнедрения процессного подхода в полном объеме – это неготовность компаний строить матричную систему управления, вводить институт кросс-функциональных владельцев бизнес-процессов, который вступает в противоречие с организационной культурой и стилем управления большинства российских компаний. С внедрением остальных подсистем процессного подхода особых проблем не возникает. Вообще, управление проектом по внедрению процессного подхода к управлению – это отдельная тема для обсуждения.

Необходимо понимать, что внедрение даже не всех подсистем процессного подхода существенно повышает результативность и эффективность системы управления. В процессе описания и анализа бизнес-процесса происходит обмен информацией между его участниками, появляется возможность сформировать правильное, разделяемое понимание бизнес-процесса и решить большинство системных и поведенческих проблем, что является неоспоримым достоинством процессного подхода.

В современном менеджменте существует большое количество инструментов управления, основанных на процессном подходе: СМК (ISO), СМК (6 СИГМА), Бережливое производство, Картирование, ССП (BSC). Внедряя любой из них, важно не забыть о сущности и важности каждой подсистемы процессного подхода.

В данной статье описаны основные подсистемы процессного подхода с учетом моей практики управления проектами по его внедрению. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что необходимо взвешенно подходить к вопросу: применять или не применять процессный подход и в каком объеме это делать?

¹ Рис Дж., Энтони Р. Учет: ситуация и примеры.

² Марка Дэвид А., МакГоуэн Клемент Л. Методология структурного анализа и проектирования SADT.

• KPI-системы управления и мотивации: как разработать и внедрить?
• KPI: как избежать ошибок и достичь поставленных целей? ТЕСТ-ДРАЙВ семинара «KPI-системы управления и мотивации: как разработать и внедрить?»
• Использование финансовых инструментов в работе менеджера (Финансы для нефинансистов)
• Оптимизация бизнес-процессов. Управляем сложными изменениями
• Система управления персоналом на основе процессного подхода и KPI
• Филиальная сеть. Системы и алгоритмы успешного управления