• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• Кто для кого: организация для сотрудника или сотрудник для организации?

Кто для кого: организация для сотрудника или сотрудник для организации?

Александр Матвеев

HR-менеджер, нанимающий сотрудников,
приносящих проблемы, сам становится проблемой.

На вопрос, заданный в названии этой статьи, напрашивается один ответ: конечно, сотрудник для организации. Однако не так все просто. Есть два подхода к принятию сотрудника на работу:

1. Сотрудник под процесс. Он должен обладать определенными навыками для выполнения функционала в процессе управления, производства или обеспечения, остальные характеристики второстепенны.
2. Сотрудник под организацию. Он должен влиться в организацию, быть ее частью и разделять (принимать) ее правила, а функционалу его научат.

Специалисты, исповедующие первый подход, утверждают, что управление коллективом – это формальность, так как каждый человек имеет свои мотивы. У кого-то деньги, у кого-то саморазвитие, а у кого-то карьера. И был разработан ситуационный подход к управлению, согласно которому руководитель должен учитывать особенности каждого своего сотрудника (его способности, его систему мотивации). Таким образом, предлагается персональное управление сотрудниками, и руководитель должен постоянно подстраиваться под каждого из них.

Получается, что руководитель должен держать в оперативной памяти особенности всех своих сотрудников. Но мы в большинстве своем не Александры Суворовы, не Александры Македонские, не Юлии Цезари и (согласно исследованиям) можем держать в оперативной памяти 7±2 элемента. Руководитель не запомнил особенности сотрудника, не смог подстроиться и автоматом получил проблему. Но даже при малом количестве сотрудников конкретный сотрудник может стать своеобразной проблемой для руководителя, так как подстраиваться не всегда получается. Не подстроился и вот вам конфликт: «Руководитель плохой, наконец-то показал свое истинное лицо!».

А начинается все с приема сотрудника, так как HR-менеджер чаще выбирает сотрудника по его способностям (знаниям, навыкам и опыту) для «затыкания дыр» в функционале, а не мотивационным характеристикам. В результате организация в лице руководителя должна подстраиваться под каждого сотрудника. За собственные деньги руководство приобретает лишние проблемы.

Сотрудник должен выполнять свой функционал, а не быть проблемой для руководителя!

Во втором подходе подбор персонала осуществляется не по способностям, а по мотивационным особенностям.

Преимущества данного подхода:

• единая мотивационная программа в компании;
• управление коллективом, а не индивидуумом;
• проще научить (один раз), чем мотивировать (постоянно);
• во время испытательного срока легче выявить способности, чем настрой на самостоятельную работу;
• руководитель думает о деле и о коллективе, а не о каждом сотруднике;
• сотрудники выполняют задачи, а не становятся проблемой.

Какими критериями должен в этом случае пользоваться HR-менеджер при подборе кадров?

К бизнес-процессу

По критерию «настрой сотрудника самостоятельно выполнять конкретную задачу» – сотрудник подбирается под имеющуюся систему мотивации компании.

По критерию «способность самостоятельно выполнять конкретную задачу» – при подборе учитываются не имеющиеся навыки, а физиологическая пригодность и способность к обучению конкретным действиям (функционалу). Кстати, сотрудник без опыта дешевле.

К руководству (к системе управления)

Сотрудник должен принимать систему управления компании и стили руководства непосредственного руководителя. Это позволит избежать дальнейших коммуникационных конфликтов.

К коллективу

В зависимости от условий функционирования: в коллективе (корпоративная культура) / в команде (взаимодействие) / индивидуально.

По отношению к организации

Зависимость сотрудника от организации в целом: зависимые («куда денется с подводной лодки») / независимые (может выставлять свои требования и уйти в любой момент) / взаимозависимые (имеется личный интерес в функционировании и развитии организации).

Понятно, что данный подход (как и любой другой) не идеален. Бывают и редкие специалисты, и обучение требуется долгое и затратное, и сотрудник сам осознает «кто в доме хозяин» или имеет личную заинтересованность в развитии компании. Но начинать я рекомендую с данной системы. А если нет возможности подбирать по критериям мотивации, пользоваться методом исключения: подбирать по способностям, а потом исключать тех кандидатов, которые обладают большей конфликтностью к организационной культуре, иной системой мотивации, проблемами в коммуникации. Из двух зол выбираем меньшее.

Есть еще одна сложность во втором подходе: HR-менеджеру проще определить способность, чем мотивационные и другие характеристики кандидата. Вопрос: HR-менеджер для организации или организация для HR-менеджера?

• Антикризисное управление бизнесом методом регламентации работы с дебиторской и кредиторской задолженностью
• Антикризисное управление дебиторской задолженностью, Или как не ждать обещанного три года
• Жесткие переговоры. Российская практика разрешения коммерческих споров
• Курс по взысканию долгов и корпоративному коллекторству
• Курс по управлению дебиторской задолженностью и корпоративному коллекторству
• Мастер-класс Александра Матвеева. Профилактика дебиторской задолженности, Или как работать без долгов
• Мастер-класс Александра Матвеева. Технология взыскания долгов юридических лиц
• Особенности работы с должниками в области ЖКХ, связи, энергоснабжения и ресурсных поставок
• Правила проведения эффективных переговоров о долговых обязательствах
• Принудительное взыскание или секреты взаимодействия с судебными приставами
• Сотрудник для организации
• Управление рисками в бизнесе
• Четырехпозиционный тайм-менеджмент
• «Оперативная» психология – секретный ресурс делового взаимодействия (Методики спецслужб для бизнеса)