• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• Три ловушки стратегического мышления

Три ловушки стратегического мышления

Сергей Жигарев

Стратегическое управление – процесс в значительной степени формализованный, а сегодня часть связанных с ним функций и вовсе передана системам бизнес-аналитики (Business Intelligence, BI). Однако, принятие ключевых решений (а заодно и ответственности за них) по-прежнему остается прерогативой человека и лежит за пределами регламентированных процедур и электронно вычисленных рекомендаций. Поскольку рациональным и логически безупречным человек бывает разве что на страницах старых учебников по экономике, то и стратегический выбор оказывается основанным не только на строгих фактах, но и на их субъективной интерпретации.

Но человеку свойственно ошибаться, а ошибка, допущенная на стратегическом уровне, обойдется компании очень дорого. Чтобы избежать этих опасных ловушек, рассмотрим некоторые распространенные ошибки стратегического мышления.

Одна из таких ошибок – склонность игнорировать происходящие на рынке – и шире, в обществе – изменения или считать, что вскоре всё вернется «на круги своя» и будет по-прежнему.

Сегодня, в условиях постоянных и ускоряющихся перемен, эта точка зрения является успокаивающим заблуждением. Несмотря на действительную цикличность экономических подъёмов и спадов, сами рынки при этом необратимо меняются. И просто переждать кризис в расчете на возвращение лучших времен не получится. Хороший пример – рынок антиквариата, который по своей специфике как раз отличается сильным консерватизмом. После кризиса 2014 года спрос на антикварные изделия и предметы искусства сильно упал. Снижать цены коллекционеры и специализированные ломбарды не спешили, ожидая восстановления рынка до прежнего, докризисного уровня. Однако этого до сих пор не случилось – а между тем для нового поколения, активно осваивающего шеринг – экономику совместного использования – коллекционирование предметов искусства не является столь уж ценным.

При разработке стратегии необходимо принимать в расчет не только существующее положение дел, но и тенденции, которые повлекут за собой изменение этого положения в будущем. Ориентироваться же на прошлое, хотя и успокаивающее, напротив, очень опасно.

Еще одна часто встречающая при разработке стратегии ошибка – чрезмерная оптимистичность, в английском языке точно и ёмко определяемая как wishful thinking – образ мышления, основанный не на фактах, а на неоправданно оптимистичных ожиданиях. Выдавать желаемое за действительное, конечно, очень приятно, но только до некоторого момента. И реализация такой стратегии чревата неблагоприятными последствиями. Лучше всё-таки сверять и ожидания, и стратегию компании с реальностью.

Распространенная бизнес-разновидность wishful thinking – связывать будущее компании не с развитием собственных продуктов и услуг, а с благосклонностью и постоянством нескольких ключевых клиентов (которые, согласно известному соотношению, могут приносить компании до 80% дохода).

Как минимизировать влияние на корпоративную стратегию склонности человеческого мышления выдавать желаемое за действительное?

Действенный инструмент – сценарный подход. Опишите несколько различных вариантов будущего (классическая триада предполагает разработку негативного, «нормального» и оптимистического сценариев), а затем оцените, насколько жизнеспособна и эффективна ваша стратегия в условиях негативного сценария.

Например, для упомянутой ситуации с ключевыми клиентами стратегия компании должна включать меры по их удержанию, а также – в первую очередь! – действия, которые направлены на уменьшение зависимости от этих клиентов.

Третья ошибка, встречающаяся при разработке стратегии, заключается в стремлении оправдать – любой ценой! – уже сделанные инвестиции и затраченные усилия. Зачастую значимость тех продуктов, направлений и проектов, в разработку и реализацию которых вложены значительные ресурсы, преувеличивается. И вместо того, чтобы прекратить напрасные работы и перестать тратить на них корпоративные средства, в компании по своего рода организационной инерции продолжают поддерживать эти «тупиковые направления развития». Таково психологическое влияние прошлых инвестиций — и чем больше ресурсов было затрачено, тем труднее признать их потерю и отказаться от ставших нецелесообразными проектов.

Полезно провести аудит стратегии и проверить, не включает ли она планов, доставшихся компании «по наследству» и работающих на достижение уже несущественных целей. Идти по дороге в будущее, неся чемодан без ручки, всё-таки очень неудобно.

Итак, чтобы не попасть в описанные ловушки стратегического мышления, соблюдайте несколько правил.

Реагируйте на перемены! И помните, что стратегия компании должна учитывать происходящие в отрасли, в экономике и в обществе изменения.

Будьте реалистичны! Проверьте вашу стратегию на соответствие негативному сценарию развития событий.

Смотрите вперед! Оцените стратегию развития с точки зрения намеченных целей, а не уже затраченных ресурсов.

Про стратегический анализ читайте здесь >>>

• Вебинар. Инсайты и ловушки стратегического анализа
• Стратегическое управление в условиях неопределенности
• Стратегическое управление в условиях неопределенности. Онлайн-трансляция семинара