• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• Что делать руководителю для создания продуктивной среды в компании?

Что делать руководителю для создания продуктивной среды в компании?

Максим Овчаренко

Встреча в компании «Х» проходила с шумными обсуждениями. Собравшийся директорский состав эмоционально высказывался:

«Компания растет слишком быстро, мы стараемся все-таки растить кадры и ценим тех, кто растет вместе с нами. Но люди, пришедшие к нам на позиции линейных менеджеров, даже после назначения на более высокие позиции, остаются линейными менеджерами по менталитету!»

«Те, кто мог бы обучать «молодых», не хотят делать это – они не видят своей мотивации, они опасаются, что их «подсидят»... Или не знаю, что там еще, но это все не работает!»

«У нас все больше конфликтов и недоверия в компании. Люди не говорят так открыто, как это было в первые годы работы, все больше стали замалчивать то, что важно обсуждать!»

«Мы все больше вкладываемся в мотивацию, но ощущение, что деньги улетают в пустоту!»

«На рынке невозможно найти хороших специалистов, а своих растить – одни убытки! Вырастим – они уйдут!»

Все эти вопросы часто звучат на встречах. И можно было бы каждый из них рассматривать как отдельную тему, но у многих подобных тем есть общие корни. Это похоже на симптомы заболевания, с которыми можно бороться бесконечно долго, но, если убрать сами причины, то болезнь исчезнет вместе с симптомами.

«Что вы можете предложить?», – спросил Директор.

Консультант ответил:

«У меня есть несколько идей. Я сейчас озвучу 5, развивая которые, вы сможете не только решить возникшие сложности, но и повлиять на общий результат вашей компании».

Итак:

1. Вместо того чтобы развивать контроль, развивайте среду, в которой людям хочется расти.

   Давайте используем отвлеченный пример. У вас есть грядка, и вы хотите вырастить помидор. Вы сажаете семена, вот-вот показывается росток. Как вырастить его? Вы начинаете его дергать каждый день, орать на него, говорить, что он негодный помидор, что лучше бы он стал огурцом? Вы угрожаете ему выкапыванием или чем-то еще? Хороший агроном знает, что помидор будет и сам стремиться к свету. Агроном может помочь ему – вовремя поливать, защищать от ветра, создавать плодотворную почву. В общем, создавать условия для роста. Развиваться – это естественно. Если для этого создана среда. Если вы слишком много усилий тратите на контроль, то у вас просто не останется ресурса на создание среды, в которой захочется расти. И, в конце концов, вы не можете контролировать все. Значит, рано или поздно, вы сами станете ограничением для своей компании. Например, вы не сможете привлекать в компанию людей, имеющих потенциал больше вашего (вы просто не сможете контролировать таких). Значит, развитие компании возможно только до вашего уровня.

   Создавая среду, в которой хочется расти, вы привлечете в компанию людей, соответствующих этой среде. Тех, кого нужно меньше контролировать, кто готов и хочет расти вместе с вами. Создавая плодотворную среду в компании, вы создаете условия, в которых ваши люди смогут открывать свой потенциал и отдавать лучшее вам, вашей компании. Все это должным образом влияет на атмосферу в компании, которую будут чувствовать не только ваши сотрудники, но и партнеры, и клиенты компании. Созданная среда станет той самой причиной, по которой людям захочется оставаться в вашей компании даже в том случае, если им предложат больше где-то еще.

2. Для создания продуктивной среды обеспечьте наличие трех внутренних компонентов...

   Наука давно изучает вопрос, что нужно, чтобы создавать продуктивную среду в компании.

   Люди чувствуют максимальную вовлеченность и продуктивны, когда:

   • они делают то, что им нравится;
   • они делают то, что у них хорошо получается;
   • то, что они делают, ценно для бизнеса.

   Например, мне может очень нравиться хип-хоп. Но я не умею его танцевать. Или у меня хорошо получается забивать гвозди, но мне не особо это нравится. У меня может отлично получаться считать цифры, мне нравится это, но мой руководитель не замечает меня и того, что я делаю. Значит, отсутствие любого из этих компонентов сводит мою мотивацию к минимуму. Сейчас я вижу, что 2/3 людей в бизнесе делают то, что не доставляет им удовольствия. Люди не на своем месте. Так почему мы ждем, что они будут работать «от души»?

   Люди работают лучше всего, когда: делают то, что им нравится; делают то, что у них хорошо получается; в этом есть ценность для бизнеса.

3. Развивайте оптимизм, сотрудничество и признание

   Многие руководители почему-то считают, что, если как следует запугать людей, то они будут хорошо работать. Ну да, если к тебе приближается опасность, то от нее хочется быстро отодвинуться. На короткой дистанции это работает. Но если мы ходим идти долго, то постоянный стресс, угрозы, опасения, критика – не только не имеют никакого смысла, но даже вредны, поскольку автоматически вызывают в человеке три реакции:

   • Желание оправдываться и чувствовать себя виноватым. В таком состоянии руководитель может получить чувство удовлетворения морального, но никакого конструктива ждать не приходится. Сотрудник, который оправдывается, не способен в этот момент на конструктив, а чувство вины на 100 процентов исключает ответственность.
   • Желание обвинять в ответ, защищаться, либо нежелание слышать вообще. Поскольку критика часто сопровождается эмоциональным давлением, то она считывается человеком как нападение. Физиология реагирует на нападение одним из возможных способов: напасть, замереть, убежать. Ни в одном из этих состояний вас не слышат.
   • Работу в режиме выживания. В этом состоянии человек и все его системы настроены на то, чтобы выживать, а не на то, чтобы творить и создавать. У кого получится «креативить», если на него наставлено оружие?

   Кроме этого, доктор психологии и философии Брюс Липтон открыл очень интересный эффект пессимизма и оптимизма. Исследуя известный эффект «плацебо» (пустышки, которая «лечит»), он обнаружил, что плацебо эффективно в 40 и более процентах случаев. То есть 40 процентов тех, кто просто верит в силу лекарства, излечивается даже в том случае, когда вместо лекарства он принимает «пустышку». Интересным является то, что, кроме эффекта плацебо, есть эффект Ноцебо – тот же самый эффект, но с противоположным вектором. Как это отражается на сотрудниках? Вы критически настроены? Пораженческие мысли? Не верите в результат? Вы уже на 40 процентов «у цели»!

   Большинство известных мне компаний почему-то взращивают в своем бизнесе атмосферу конкуренции. Зачем? Они искренне верят в то, что это мотивирует людей. Открою вам секрет. Это также является хорошим мотиватором на короткие дистанции. Если вы хотите бежать долго, то выиграют те компании, которые развивают привычку сотрудничать, то есть вместе работать над достижением общей цели.

   Конкуренция растит индивидуальности, а сотрудничество – дух команды.

   Чтобы понять, в чем разница – посмотрите на то, как играют некоторые сборные по футболу, в которых каждый игрок чувствует себя «звездой», борется за хорошие рекламные контракты, и те команды, которые объединяются ради общей цели и выигрывают сложнейшие матчи даже у именитых соперников. Сотрудничество и командный дух дают потрясающие результаты!

   Наконец, признание. Простой компонент, который дает ощущение важности и значимости вашим людям. Ко мне на семинар пришли два специалиста крупной компании, занимающейся продажей бытовой техники. Они говорят, что заняты любимым делом, все отлично получается, но... не чувствуют никакого признания со стороны своего начальника. Сначала меня это удивило, вроде, взрослые дядьки. Но, взрослые-то мы взрослые, но кто сказал, что взрослых не нужно «хвалить»? Признание – это, своего рода, «свет», к которому хочется тянуться. Другой вопрос, что у каждого сотрудника своя форма. Кому-то важно получить премию, кому-то не хватает похвалы, кому-то – статуса.

   Использование критики имеет смысл только в том случае, если вы хотите «выпустить пар», но не ведет вас к результату.

   Итак, внутренние компоненты требуют поддержки внешних: развивайте оптимизм, сотрудничество и признание, чтобы создавать продуктивную среду, в которой хочется развиваться.

4. Научитесь задавать вопросы, слушать и видеть индивидуальные особенности ваших людей.

   Первый шаг для руководителя, который хочет создавать продуктивную среду в компании, среду, в которой хочется развиваться – научиться задавать вопросы. Люди любят, когда говорят о них. Люди более склонны делать что-то, если они думают, что сами пришли к определенному решению. Статистика показывает, что правильно заданный вопрос на 66 процентов увеличивает количество тех, кто согласится с предложенным решением, и также пропорционально увеличивает шансы на его воплощение. Вопросы – это основной инструмент коучинга и одна их самых сильных тактик влияния. Коуч использует только вопросы в своей практике. Это требует умения задавать их и умения слышать клиента. А почему бы руководителю не воспользоваться той же тактикой? Задавать вопросы, слушать. Как вы думаете, задавая вопросы людям, интересуясь их мнением – вы показываете уважение, признание, развиваете сотрудничество? Таким образом, именно вопросы – первый ключ к развитию внешних компонентов продуктивной среды в вашей компании.

   Для внешних компонентов, кроме вопросов, будет полезно знать, чем отличаются люди. При всем многообразии всех нас можно поместить в группы схожих предпочтений, ценностей. Зная их, руководитель с легкостью подберет «язык» общения даже с самым сложным сотрудником, лучше поймет, как его «признавать», что его вдохновляет.

5. Убедитесь в том, что выявили и убрали собственное «токсичное поведение».

   Вот вы говорите «люди не берут ответственность». А что если... Вы не даете ее? Мне часто приходится слышать, что новые сотрудники работают с большим энтузиазмом в самом начале. А затем что-то происходит и их приходится подгонять и мотивировать. Странно, но «помидор» растет все время. Что же происходит с людьми? Бизнес-психология говорит, что в 80 процентах случаев сам руководитель становится причиной падения ответственности у «своих людей», проявляя «токсичное поведение». Рассмотрим пример: мой клиент жалуется на сотрудников, говорит, что старается совсем их не контролировать и не дергать, и люди, сначала работавшие хорошо, чем дальше, тем больше работают спустя рукава. Другой пример – менеджмент одной текстильной компании говорит, что «потерял надежду» что-либо исправить и чувствует себя в «тисках» из-за постоянного контроля и проверок со стороны собственника, ощущая, что «им не доверяют». Отсюда мысли, что нет признания, нет ценности для бизнеса. Речь сейчас идет о двух типах «токсичного» поведения руководителя – «управление с заоблачной высоты» и «микроменеджмент». Есть и другие формы. У каждой свои черты и последствия. А в вашей организации есть нечто подобное?

   Итак, вместо решения локальных проблем, меняйте среду в компании. С токсичной, конкурентной, контролирующей – на продуктивную и развивающую. Обеспечьте соблюдение трех внешних и трех внутренних компонентов этой среды. Сделать это можно, когда будут задаваться верные вопросы подходящим людям, когда появится умение их слышать и избегать токсичного поведения. В такую среду станут приходить другие люди, с большим потенциалом. И, развиваясь, станут отдавать лучшее вашей компании, вашим клиентам и партнерам.

   Все это позволит сократить издержки на ненужные формы мотивации, компенсацию от потерь ценных кадров, положительно скажется на прибыли и на внутренних процессах в компании. А что до контроля, то управлять такой организацией будет даже проще!

• Компас Лидера
• Компас Лидера. Онлайн-трансляция тренинга
• Тактика ведения сложных разговоров. ТЕСТ-ДРАЙВ семинара «Компас лидера»
• Управление в стиле «коучинг»