• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• Стратегический анализ: три практических аспекта

Стратегический анализ: три практических аспекта

Сергей Жигарев

Как рождается стратегия?

Вот один из тех вопросов, которые часто задают предприниматели и генеральные директора, столкнувшиеся с необходимостью определить направления развития, сфокусировать усилия сотрудников и ресурсы компании.

Традиционно первый этап разработки стратегии – проведение стратегического анализа. Управляющие собственники и топ-команда способны с помощью соответствующих методик и пошаговых алгоритмов определить стратегически значимые характеристики компании: ключевые компетенции, финансовое состояние, сильные и слабые стороны, корпоративные ценности. А также оценить рыночную ситуацию, положение конкурентов, отраслевые тенденции и потребительские сегменты.

Однако вот еще один распространенный вопрос – способны ли результаты стратегического анализа однозначно предопределить, какой стратегии должна следовать компания?

Ответ может кого-то и расстроить – потому что он отрицательный.

Проведение стратегического анализа не влечет за собой автоматического определения наилучшей стратегии для компании.

Выбор стратегии – управленческое решение, на которое влияют амбиции собственника и управляющей команды, их готовность/склонность к риску, видение будущего и корпоративная идентичность.

А если во главу угла при принятии стратегических решений ставится субъективный фактор, нужно ли «изнурять» компанию процедурами стратегического анализа?

Да. И вот несколько причин, по которым стоит это делать.

Во-первых, правильно организованное проведение стратегического анализа в компании значительно расширяет и детализует те представления о компании, которые существуют в сознании ее руководителей. В частности, по этой причине я настоятельно рекомендую привлекать к участию в стратегических сессиях руководителей всех функциональных подразделений и ключевых сотрудников фронт-офиса, непосредственно взаимодействующих с клиентами компании. Такой состав участников обеспечит полноту мнений и представленность различных точек зрения на компанию.

Также в ходе стратегического анализа собирается фактическая информация о деятельности компании, представленная в виде количественных показателей, их взаимосвязи, динамики их изменений во времени.

Все это приводит к так называемому «наполнению информационного поля», с которым работают лица, принимающие решения.

Во-вторых, проведение стратегического анализа позволяет синхронизировать уже упомянутые представления сотрудников о компании. Ведь зачастую разнятся между собой не только взгляды компании на того, как она должна развиваться в будущем, но и оценки проделанного пути (например, того, что именно является важнейшими достижениями и успехами компании), а это играет ключевую роль в осознании и формировании корпоративной идентичности.

Для того чтобы стратегический анализ способствовал такой синхронизации, его не следует замыкать на одного сотрудника или подразделение, предоставляющее результаты работ непосредственно и исключительно руководителю. Напротив, полезно использовать проведение такого анализа как способ инициировать внутри компании стратегический диалог между ключевыми сотрудниками, членами управленческой команды, участвующими в разработке стратегии. Формами такого вовлечения сотрудников в стратегический диалог является создание временной рабочей группы для проведения стратегического анализа, групповое обсуждение его результатов.

Третьим доводом в поддержку выполнения работ по стратегическому анализу внутри компании является то, что такой анализ даёт руководителям и менеджерам практичный инструмент для оценки актуальности и адекватности рассматриваемой стратегии.

Актуальность стратегии рыночной ситуации проверяется тем, насколько она учитывает ключевые факторы внешней среды, определенные в ходе стратегического анализа. Например, развивающиеся тренды, стратегии конкурентов, потребительские предпочтения.

Ведь стратегия компании не сводится к определению целей и способов, конкретных мероприятий по их достижению. В стратегии развития необходимо учитывать и среду, в которой работает компания, изменения этой среды, и другие значимые факторы.

Равным образом стратегия компании должна основываться не только на представлении собственников и управленцев о желаемом будущем для компании, но и на реальных характеристиках компании, определяющих диапазон ее возможностей. Стратегия должна быть адекватна положению дел в компании, опираться на использование ключевых компетенций компании, ее сильных сторон.

Для проверки актуальности стратегии полезно построить матрицы соответствия, оценить, в какой степени рассматриваемая стратегия соответствует ключевым факторам внешней и внутренней среды, определенным в ходе стратегического анализа.

Кроме того, проведение стратегического анализа поможет избежать распространенных ловушек, связанных с принятием управленческих решений. О ловушках стратегического мышления читайте здесь >>>

• Вебинар. Инсайты и ловушки стратегического анализа
• Стратегическое управление в условиях неопределенности
• Стратегическое управление в условиях неопределенности. Онлайн-трансляция семинара