• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• Управление запасами: контролируй и своевременно пополняй

Управление запасами: контролируй и своевременно пополняй

Виктор Старченко

Отрывок из книги «Логистика: эрогенные зоны».

Эффективное управление запасами позволяет
удовлетворять или превышать ожидания потребителей,
создавая такие запасы каждого товара,
которые максимизируют чистую прибыль.
Д. Шрайбфедер

Логисты шутят, что в управлении запасами нашей женщине нет равных. Хозяюшке не нужна формула Уилсона, вероятностный метод определения страхового запаса. Оптимальный запас крупы и сахара наша женщина легко определяет «на глазок».

На глазок... В бизнесе «на глазок» не всегда получается.

Тем не менее, управлять запасами компании не сложнее, чем управлять запасом топлива в баке автомобиля. Бак может вместить 50 литров бензина – это норма. Стрелочка показывает его уменьшение, когда вы мчитесь по трассе. Звуковой и световой сигнал напомнят о необходимости пополнить бак. Если на трассе АЗС предлагают свои услуги через каждые 3-5 километров, то можно плеснуть в бак литров 5-10. Впереди может быть АЗС с более качественным или дешевым бензином. Зальем больше. При путешествии в тайге есть смысл залить полный бак, возможно, и пару канистр еще прихватить.

Сотрудники компании с управлением запасами справятся легко. Только пусть в вашей компании этим занимаются не сотрудники отдела продаж или производственного сектора. И те, и другие всегда действуют по тому самому принципу: «запас карман не тянет».

Итак, определяем нормы запаса. Задача собственника или руководителя проверить и утвердить нормы запасов. Нормы не могут быть разработаны на годы. Периодически они должны актуализироваться. Утверждение норм запасов – очередная точка воздействия.

Благословите подчиненных на разработку норм фразой о том, что норма запаса – это минимально необходимое количество товаров, продуктов, сырья, запасных частей и комплектующих, которые должны быть в кампании для немедленного удовлетворения клиентов или обеспечения непрерывного производственного процесса. Именно: «минимально необходимое количество».

Не настаивайте на использовании каких-то методов определения запасов. Пусть специалисты компании сами решат, для какого товара какой метод применить. Выбор у них невелик.

Классики логистики предлагают три группы методов:

• эвристические (опытные);
• технико-экономические;
• экономико-математические (методы математической статистики).

Автомобиль заправлен маслом и бензином по норме. Можно в путь. Расход этих видов ГСМ начинается сразу после пуска двигателя. Контроль снижения запасов осуществляем по приборам. После того, как вышедший привод масляного насоса двигателя, при продолжившемся движении автомобиля, привел к серьезному ремонту двигателя, супруга решила, что запас масла в двигателе относится к категории АХ. Находясь на заднем сиденье, она лично посматривает, не загорится ли лампочка снижения давления масла. Бензин, по ее мнению, запас из зоны BZ или CZ – можно доверить контроль и «низшим звеньям» семейной иерархии. Стрелка уровня топлива – мой удел.

Система управления запасами не будет функционировать без средств измерения ее эффективности.

Кто, как не собственник или генеральный директор компании, должен:

• утвердить показатели управления запасами;
• поручить их оцифровку – каковы они ныне;
• утвердить план улучшения показателей.

Если не изобретать велосипед, то показатели управления запасами – оборачиваемость запасов и уровень обслуживания клиентов.

Оборачиваемость запасов – это отношение годовой суммы реализации к сумме товарных запасов по балансу.

Оборачиваемость = стоимость товаров, проданных из запасов в течение предыдущих 12 месяцев / средняя стоимость запасов в течение предыдущих 12 месяцев.

Продали за год на 12 млн. рублей, ежемесячные запасы составляли 1 млн. рублей. Оборачиваемость – 12.

Этот показатель в компаниях, конечно, известен. Он фигурирует в документах бухгалтерской отчетности.

Если все так хорошо, то почему имеют место «болячки» в виде дефицита и неликвидов? Потому что в отдельных компаниях измеряют общую температуру по больнице. Какова оборачиваемость группы товаров, а тем более, отдельно взятого товара, неизвестно.

В определении оборачиваемости каждого товара скрыто много интересного. Поручите определить этот показатель не финансовому работнику, а менеджеру, управляющему запасами. Оборачиваемость поползет в гору. Пусть он решит задачку: что лучше для компании – закупить сразу на 100 тыс. рублей товара и создать запас на весь месяц. Или дважды сделать закупки по 50 тыс. рублей? Потребуйте обосновать решение.

С оборачиваемостью компании разобрались. Измерили. Ясно, что надо делать, чтобы она росла.

Другой классический показатель – уровень обслуживания потребителей.
УОП = отгрузка : спрос;
УОП = отгрузка : (отгрузка + дефицит).
Формулы для определения УОП не вызывают вопросов.

Почему тогда за последние несколько лет тренингов, семинаров и консалтинговых проектов мне удалось только однажды получить ответ на вопрос: «Каков уровень обслуживания клиентов в компании?»

Сделал это представитель известной в Черноземье Группы компаний «Русский аппетит» и подробно рассказал, как этот показатель был определен. По формулам приведенным выше.

Без статистики это сделать невозможно. Вся проблема в том, что в компаниях порой нет возможности вести учет неудовлетворенных клиентов. Порой нет желания. Да и руководство не настаивает. Неизвестен уровень дефицита и уровень спроса. Известен только объем отгруженного товара. Мы знаем, что запас не позволяет удовлетворить 100 % клиентов. Сколько не получают заказ по причине отсутствия запасов – тайна для многих компаний.

Если биться за рост только оборачиваемости, то битва принимает однобокий характер. Оборачиваемость – это противоречивый показатель для уровня обслуживания клиентов. В конечном итоге может упасть основной показатель – прибыль...

• Оборачиваемость запасов как фактор экономического успеха компании
• Семинар-практикум «Бережливый склад»
• Транспортная логистика: практические инструменты организации и совершенствования
• Управление цепями поставок