Новости:

Если вы входите в число тех, кто «готовит телегу зимой», сейчас самое время запланировать обучение на следующий год со скидкой до 50%.

04.12.2024

Не пропустите! Скидка на тренинги и курсы 30%

Вы еще успеваете зарегистрироваться на наши открытые программы до конца года.

28.10.2024

Новый онлайн-курс

Присоединяйтесь, чтобы сделать искусственный интеллект вашим незаменимым помощником в HR.

09.09.2024

Все новости

Правила сайта

Находясь на этом сайте, вы соглашаетесь на использование файлов cookie в соответствии с принятой Политикой защиты персональных данных. Если вы не согласны, измените настройки вашего браузера или не используйте сайт.

Отправляя любую форму на сайте, вы соглашаетесь с Политикой защиты персональных данных.

Как управлять точками роста бизнеса в период кризиса?

Юрий Лоханов

Сейчас в экономике наблюдаются признаки кризиса. В то же время, в значительной части случаев, есть возможность развиваться и использовать этот кризис как сложный, но период развития.

В конце этой публикации вы можете найти резюмирующий мини чек-лист, который даст возможность проверить самих себя в экспресс режиме.

КАК ЭТОТ ЧЕК-ЛИСТ РАСКРЫТЬ БОЛЕЕ ПОДРОБНО?

Признаки внезапного и резкого обострения ситуации, которые ставят экономическую систему предприятия на грань жизни и смерти, читаются в ежедневном режиме на фоне быстро меняющегося положения дел. В предыдущих публикациях я говорил о том, как руководителю необходимо привести себя в ресурсное состояние для того, чтобы максимально эффективно работать, в следующей публикации было о том, как коммуницировать с сотрудниками.

Сейчас давайте рассмотрим, как противостоять развитию подобных сценариев. В мире много людей, чья профессия заключается в этом. Например, как я упоминал ранее, это пожарные, спасатели, реаниматологи и так далее. Для этого они постоянно тренируются. Если они не работают в условиях кризиса, то они непрерывно к нему готовятся. Скорее всего, в вашем предприятии это не является профильной деятельностью, и регулярный менеджмент гораздо чаще является нормой. Но корпоративная культура в современном мире должна постоянно подразумевать возможность нового роста. Если вы готовитесь непрерывно к следующему кризису, чтобы достойно пройти его и использовать подходящие точки роста, то это один вариант. Для этого есть малозатратные инструменты, но они требуют времени. Если же это не являлось пока для вашего предприятия нормой, то возникает ряд вопросов.

Как разработать и реализовать инициативы новых точек развития, параллельно держа руку на пульсе для сохранения надлежащего уровня денежных потоков предприятия?
Как добиться выделения достаточных финансовых средств без угрозы для стабильной работы предприятия?
Как выделить, направить и поддержать ключевых сотрудников, которые неизбежно возьмут на себя часть рисков использования этих новых точек роста?
Что также очень важно, как отличить, действительно ли серьёзны новые точки роста, а это не «шум», который уведёт наши средства и не позволит их использовать в возникающих более перспективных возможностях?

Из этих, и многих других вопросов обсудим базовые стратегического характера.

Зона внимания №1

Чтобы эффективно использовать и инвестировать новые точки роста, нужно проанализировать что надо, чтобы укрепить основной бизнес. Ведь именно он предоставляет ресурсы, необходимые для использования точек роста. Поэтому анализ того, какие бизнес-процессы и ресурсы основного бизнеса могут пострадать в новой экономической ситуации, является первичным. Для этого есть экспресс анализ бизнес-процессов и финансового состояния предприятия.

Например, сейчас в России сотовые операторы резко увеличили финансирование развитие платежей с использованием счетов, на которые перечисляются пользователями средства для оплаты мобильной связи. Но перед этим, в феврале, воспользовавшись положением договоров с абонентами, в значительной части тарифов повысили стоимость и из этого финансового манёвра вывели ту часть средств, которые можно инвестировать в развитие новых финансовых сервисов. Особенно сейчас это актуально на фоне ослабления международных расчётов и возможностей банковской системы. Не у всех предприятий есть возможность таким манёвром выделить средства для использования новых точек роста.

Поэтому, если мы не можем, воспользовавшись юридическими положениями, регламентирующими взаимоотношения с клиентами, или новыми возможностями, резко увеличивающими доход из-за импортозамещения, или подобными другими приёмами достичь увеличения возможных к использованию финансовых ресурсов, тогда важно удержаться от соблазна изъять часть оборотных средств, надеясь их дозаработать в ближайшее время. В быстро меняющейся ситуации это может быть очень опасно, так как непредсказуемость VUCA-мира может быть «торпедой», способной потопить бизнес.

В этой ситуации нужно лишь выделять финансы в объёме, которые не повлияют на жизнеспособность бизнеса предприятия, а больше внимания уделить привлечению новых кадров или поиск имеющихся в своей среде, которые готовы с помощью своей инициативы, экспертности и в сочетании энтузиазма со стрессоустойчивостью продвинуть вперёд новые инициативы. Анализ и отбор таких кадров также должен пройти экспресс экспертизу.

Зона внимания №2

Еженедельный стратегический анализ рынка может позволить «пойти от рынка», уловив тренд и в краткосрочной перспективе заработать на этом.

Важно для анализа или для аналитической стратегической мини-сессии, ставить правильные стратегические вопросы. Чтобы они были правильные необходимо, чтобы у руководителя, который их формулирует, были знания? как комплексно видеть ситуацию на всю длину цепочки бизнес-процессов, учитывать взаимосвязи процессов, которые выходят далеко за пределы нашего предприятия, но влияют на него. При развитии кадрового резерва на занимание должностей высшего руководящего состава мне приходится это ставить отдельным блоком программы обучения, так как это одно из ключевых отличий топ-менеджера. Да и правильно поставленный вопрос дает возможность получить наиболее полезный для бизнеса ответ.

Зона внимания №3

Вот мы в результате стратегического анализа выбрали идею.

В числе обычных методов ее анализа надо выделить редко используемый (а зря) анализ возможности и финансовой перспективности синхронизации реализации идеи с нашими бизнес-процессами. Эффект синергии нужен в максимальном количестве процессов. Надо не поддаться соблазну и не начать участвовать в бизнесе, который принципиально отличается от стержневых компетенций, уже имеющихся в предприятии, а также не позволяет достичь синергии, о которой писал выше. Иначе сам факт необходимости распыления усилий, внимания и человеко-часов управленческой команды может подорвать основной бизнес даже без изъятия из него существенных финансовых ресурсов.

Зона внимания №4

Затем полезно сразу же «обкатать» её на единичных заказах, в локальном проекте, то есть протестировать её выборочно на ближайшем окружении. Сейчас может выигрывать не тот, кто, не спеша, с фундаментальным воплощением жизни, будет разрабатывать и внедрять идеи, а тот, кто будет делать это быстро и после локального тестирования отбрасывать недостаточно приемлемое.

Зона внимания №5

Не менее важно, чем стратегический анализ и финансовая поддержка, постоянное внимание со стороны высшего руководства, готовность первых лиц компании потратить часть своего «политического капитала» на поддержку новой точки роста. Как приходилось наблюдать, иногда руководители поддерживают инициативу нового роста лишь поначалу. Но как только приходит необходимость принять сложное решение или распределить дефицитные ресурсы, то энтузиазм резко снижается. Поэтому кто-либо из первых лиц компании обязательно должен войти в руководство инновационного проекта. И это должен быть топ-менеджер, имеющий существенное влияние на принятие решений в компании.

Зона внимания №6

В современном мире цифровизация производства и продажи продукта должна начинаться ещё в период его планирования и продолжаться непрерывно как изначально спроектированная и затем как политика «малых шагов» в целеполагании соответствующей цифровизации.

Кстати, именно сейчас и наблюдается интересное явление на рынке кадров IT: дефицит программистов, которые пишут принципиально новое программное обеспечение и повышение предложения на рынке труда тех, кто внедряет и адаптирует программные продукты в жизни предприятия. В большинстве случаев из готовых модулей, либо их нефундаментальной адаптации возможно относительно недорого осуществлять цифровизацию многих проектов. Другое дело, что есть значительные проблемы у руководителей среднего и высшего звена в том, что большинство из них не умеют разрабатывать планы деятельности и выстраивать целеполагание так, чтобы оно сразу же давало возможность быть прописанным в том виде, который можно немедленно перенести в техническое задание для цифровизации деятельности. Поэтому сейчас всё большей пользуется популярностью такой курс целеполагания, который был разработан, и мне всё чаще приходится его проводить для актуализации системы целеполагания и разработки планов развития деятельности руководителей среднего и высшего звена.

Зона внимания №7

Как сначала, так и в процессе локальной проверки новой точки роста необходим непрерывный анализ возможности широкого применения идей. То есть сам факт того, что при локальной проверке эта идея окажется жизнеспособной, ещё не означает широкого её применения на рынке. И для этого мы смотрим и прорабатываем со всевозможными потенциальными клиентами использование нового продукта. То есть потенциальную клиентскую базу нужно готовить и работать над её расширением с самого начала и с огромным вниманием.

И вот если сошлись новая идея, полученная в результате регулярного стратегического анализа, проверка на локальном проекте – клиенте жизнеспособности данной идеи и маркетинговый анализ широкого внедрения нового продукта, то тогда необходимо немедленно, чтобы не упустить время и не пропустить вперёд конкурентов, сформировать необходимые производственные мощности, команду специалистов, обладающих необходимыми умениями, и передачу руководителям проекта необходимых полномочий для быстрых действий в соответствии с чётким планом. И, как упоминалось выше, поддерживать непрерывную, как на этапе планирования, так и при дальнейшем развитии продукта, цифровизацию всех процессов и нахождение новых возможностей для автоматизации всех регулярных действий.

Давайте же проверим себя:

Правильно ли мы поставили вопросы для стратегического анализа?
Учли ли мы возможность синхронизации бизнес-процессов с процессами реализации новой идеи?
Достигнем ли мы синергии? Где? Какой?
Руководит ли или курирует проект новой точки роста руководитель, у которого есть полномочия принимать решения в проекте и влиять на стратегические решения в компании?
Мотивированы ли руководящие сотрудники проекта вкладывать свои силы и «политический капитал» в реализацию нового проекта?
Разъяснено ли команде ключевых сотрудников проекта и всех смежных с ними подразделений в матричной структуре проектного управления цели, возможности проекта и их личной перспективы как ключевых сотрудников предприятия?
Проверен ли на практическом локальном примере продукт перед тем, как приобретены более широкие производственные мощности и инвестированы ли средства/другие ресурсы для вывода продукта на рынок?
Проработана ли перспектива создания совместного предприятия с другой компанией для того, чтобы быстро воспользоваться финансовыми ресурсами, или необходимыми компетенциями, или необходимой командой специалистов, или производственными мощностями и так далее с потенциальным бизнес-партнёром, или налажен ли с ним надлежащий обмен управленческими аналитическими данными в режиме реального времени?
Проработаны ли вопросы изначальной цифровизации действий и последующего умения руководителей выстраивать целеполагание, параллельно создавая технические задания и автоматизируя процессы?
Есть ли достаточная компетентность и умение управлять изменениями для того, чтобы разрабатывать и применять отличающиеся ключевые показатели эффективности, другие формы мотивации?
Проведён ли для понимания возможностей реализации проекта новой точки роста управленческий аудит экспресс методом?