• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• Системное делегирование

Системное делегирование

Юрий Лоханов

Многое сказано о делегировании полномочий для того, чтобы подчинённый сотрудник выполнил определённые задачи. Подчеркну, что делегирование полномочий само по себе лишено смысла, если оно не предназначено для запланированного выполнения определённых задач сотрудников, как в форме проектной, то есть определённая уникальная задача в определённый срок, так и регулярно реализуемый процесс, циклически повторяющийся.

Помимо передаваемых необходимых ресурсов важно передать чётко определяемые полномочия. Избыточность их будет расслаблять «подчинённого», а недостаточность доставит избыточный стресс, уменьшит лояльность по отношению к руководителю. И в значительной части случаев сделает невозможным плановое достижение задач.

ПОЧЕМУ СИСТЕМНОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ?
Но что самое важное в системном подходе к делегированию? То, что от хаотичной единичной передачи полномочий для выполнения задачи надо обеспечить предсказуемое достижение целей с подчинёнными различного уровня. Для этого мало традиционных правил делегирования, которые ниже будут перечислены, а важен ещё системный подход, который будет указан далее.

ПУТЬ ПОДГОТОВКИ
Есть путь поэтапной подготовки сотрудников к выполнению всё более и более сложных задач. Руководителю важно для этого последовательно работать над развитием команды подразделения. Иначе в команде могут быть компетентные и мотивированные сотрудники, но это будет недостаточно для того, чтобы руководитель мог передать часть своих задач подчинённым. В программе развития руководителей подразделений и направлений деятельности мне этому приходится уделять существенное внимание и передавать инструменты по этапному развитию сотрудников.

В конечном итоге руководитель должен заниматься задачами с самым высоким приоритетом и степенью важности, а остальные отдавать. Работа по развитию подчинённых не прекращается никогда, потому что приходят новые кадры, происходит ротация сотрудников. Меняется окружающий мир и подразделения частично меняют выполняемые функции, а иногда приобретают принципиально новые. Всё это заставляет руководителя осознанно понимать, как измерять уровень готовности делегирования подчинённого, какими методами влиять последовательно для того, чтобы подчинённые могли выполнять всё более сложные задачи, в том числе, в новом функционале.

Иногда наблюдается ОБРАТНАЯ ПЕРЕДАЧА ЗАДАЧ – ОТ ПОДЧИНЁННЫХ К РУКОВОДИТЕЛЮ

Неопытный или недостаточно квалифицированный в области менеджмента руководитель может этого не замечать, а если и замечать, то реагировать неадекватно. Например, проявлять агрессию, оказывать давление на подчинённых, давать негативную обратную связь и так далее. Всё это непозволительная роскошь и контрпродуктивная деятельность руководителя. Для того чтобы преодолеть это, существует конкретный подход.

Примером такого подхода может служить последовательность задавания вопросов. Подчёркиваю, что обозначенные вопросы не написаны в той форме, в которой они должны звучать в коммуникации, а отображена их суть. Лексикон вопроса должен быть таким, которым присуще наиболее продуктивное общение в данной ситуации, в данном предприятии, с конкретным сотрудником. Наиболее краткую последовательность вопросов можно перечислить следующим образом:

1. После выслушивания сотрудника: «Что ты уже сделал для того, чтобы решить данную задачу?»
   В данном случае важно применить приёмы активного слушания, которые позволяют руководителю в процессе слушания сотрудника оставаться лидером в коммуникации.
2. «Что вообще возможно сделать для того, чтобы решить эту задачу в принципе?»
   Здесь возможны дополнительные вопросы, если сотрудник говорит о том, что он не знает, или суть его обратного высказывания: «Ты – начальник, ты и думай».
   Например, «представь себе, что ты – руководитель. Что в такой ситуации можно предположить для решения данной задачи?». И опять подключаем активное слушание. Если сотрудник пытается уйти от ответа, то максимально позитивно, без критики, можно продолжать вопросы, например: «Если, всё-таки, представить, что ты был бы руководителем, что ты мог бы предложить для решения данной задачи?».
3. «Что из всего перечисленного, которое мы выделили с тобой как необходимое для решения данной задачи, могу выполнить только исключительно я?»

При применении такой технологии для борьбы с передачей задач в обратную сторону, от сотрудников к руководителю, возможно не только выяснить реальную ситуацию, но и воспитать в сотруднике, чтобы он не заходил просто так, чтобы сбросить задачу руководителю, а сначала уже на знакомые ему вопросы пытался сам ответить, потому что он будет знать, что ему их зададут. Ещё раз подчеркну, что крайне важно постоянное соблюдение позитивного взаимодействия и реализации правила «мягко с человеком, но жёстко с целью достижения». Подчёркиваю первую часть фразы, «мягко с человеком…».

ЧТО НЕЛЬЗЯ ДЕЛЕГИРОВАТЬ?
Также может встречаться проблема, что руководитель пытается делегировать задачу сотруднику, которая находится вне его компетенции, в принципе. Например,

• нельзя поручать разработку стратегии,
• сотрудник не может решать вопросы мотивации других сотрудников,
• нельзя передавать ему полномочия проведения совещаний, за исключением отдельных элементов локальной координации, отдельных встреч,
• нельзя сотруднику поручать участие в совещаниях руководителей вышестоящего уровня,
• только руководитель подразделения или направлений деятельности может озвучить принципиальные решения всему остальному коллективу или отдельному сотруднику.

Итак, ЧТО ЖЕ ТОГДА ДОЛЖЕН СТРУКТУРИРОВАТЬ РУКОВОДИТЕЛЬ В ОБЛАСТИ СВОИХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ЗАДАЧ,
перед тем как перейти к процессу делегирования?
В первую очередь, нужно правильно выделить задачи, которые остаются в прерогативе только самого руководителя. Остальные задачи распределяются на две группы.

• I. Задачи, которые необходимо в самое ближайшее время делегировать подчинённым. В противном случае, это угрожает срыву производственного плана.
• II. Задачи, которые можно последовательно, распределив в прогнозируемом ближайшем будущем, подготовить подчинённых к делегированию и передать им эти задачи.

ДЛЯ ВЫБОРА СОТРУДНИКА,
которому делегируем задачу, необходимо произвести экспресс-диагностику, проведение которой можно освоить любому руководителю подразделения. Эта диагностика должна показать, насколько компетентен и адаптирован сотрудник для выполнения данной задачи, каковы его мотиваторы и насколько их можно привязать к выполнению данной задачи. Это особенно важно для выполнения регулярно повторяемых циклических задач, а также проектных задач, продолжительность которых исчисляется многими неделями и месяцами.

Эффективная коммуникация руководителя должна быть на минимально достаточном уровне, чтобы осуществлять дальнейший контроль и поддержку с передачей обратной связи, в которой оценить результаты и выстроить план дальнейшего развития сотрудника для совершенствования данных видов задач и более сложных.

Чего же здесь не хватает, даже если задача поставлена абсолютно конкретно, измеримо, назначены сроки, она вполне достижима и сотрудник мотивирован её последовательно выполнять?

НЕ ХВАТАЕТ СИСТЕМНОСТИ
и это упущение может пагубно сказываться на процессе как делегирования этой задачи, так и постепенного делегирования всё более сложных задач.

1. Для систематизации распределения новых ролей сотрудников важно пользоваться возможностями, которые даёт матрица ответственности. Ведь картина перераспределения – делегирования задач, сопровождается также перераспределением ресурсов, полномочий, ответственности. Поэтому существенно меняется распределение ролей и взаимодействия. Если это не учитывать в системном виде, то тогда возникает хаос, и сотрудники не знают, к кому теперь обращаться для решения тех или иных задач, для реализации тех или иных полномочий и так далее.

   Матрица ответственности проясняет полномочия просто – путём выявления ответственности, как на стратегическом, так и на оперативном уровне за различные задачи. Точное распределение ролей по матрице ответственности даёт возможность и необходимость учесть новый порядок взаимодействия, даже без изменения должностей у сотрудников, которым делегированы задачи.

   Власть передавать и забирать полномочия остаётся у основного руководителя подразделения или направления деятельности в компании, которая объединяет несколько подразделений. И это тоже должно быть учтено в матрице ответственности, например, в роли, кто имеет право накладывать «вето» в крайних или спорных ситуациях.

2. В схеме бизнес-процессов или локального бизнес-процесса надо обозначать новые виды взаимосвязей, которые порождаются в результате делегирования.

   В противном случае снижается лояльность как тех, кому делегировали, так и тех, на которых это делегирование другому сотруднику оказало влияние. При правильном подходе это делается в едином ключе, как внесение изменений в матрицу ответственности, с которой могут ознакомиться любые, допущенные к ней сотрудники, для того, чтобы решать сложные комплексные задачи, исходя из нового подхода. Этот же подход даёт возможность в едином ключе изменить порядок взаимодействия и отразить его в локальном бизнес-процессе, его процедурах и операциях. Не для того, чтобы это прописать в каком-то большом томе, который затем будет положен опять на полку с другими прописанными бизнес-процессами, а как это находит немедленное отражение в порядке действий рядовых и не рядовых сотрудников, в их визуализированной схеме последовательных действий для достижения своих обычных служебных задач.

   Всё, что используется на практике, должно быть оформлено и сделано очень просто и наглядно, и для этого существуют соответствующие подходы.

3. Необходимо, чтобы при перераспределении задач, полномочий руководитель шёл от понятия «внутренний клиент – внутренний поставщик», цепочка которых заканчивается на внешнем клиенте. Тогда можно определить, какой продукт должен поставить внутреннему клиенту каждый внутренний поставщик, то есть каждый ответственный сотрудник, выполняющий отдельную самостоятельную функцию. Такая цепочка производимой ценности внутри предприятия даёт возможность при делегировании учесть, действительно ли делегирование происходит тому сотруднику или группе сотрудников, которым это целесообразно передать. А также происходит согласование целей компании, проектов с задачами конкретных сотрудников, которым делегируются те или иные полномочия и, соответственно, передаётся ответственность за достижение своих новых целей.

От этого напрямую зависит управляемость компании. А в состав такой характеристики, как управляемость, входит и понятие контролируемости процесса и результата, лояльности сотрудников и рабочих коллективов.

Мы видим с вами, что делегирование сотрудникам полномочий для выполнения определённых задач, сложность которых постепенно возрастает, является тем действием, которое подчиняется строгой логике и систематизации.

• Антикризисное управление
• Бюджетирование проекта
• Вебинар. Инструменты удаленного управления сотрудниками: простые решения в критической ситуации
• Вебинар. Нематериальная мотивация в современных реалиях: коротко о главном
• Вебинар. Работа с дебиторской задолженностью в период кризиса: коротко о главном
• Дистанционный менеджмент и система кросс-функционального взаимодействия
• Дистанционный менеджмент. Как руководить удаленными сотрудниками? Видеокурс
• Индивидуальный подход в управлении персоналом
• Консультативная продажа
• Корпоративный онлайн-курс «Финансы для нефинансистов»
• Мотивация при дистанционном управлении. ТЕСТ-ДРАЙВ онлайн-курса «Дистанционный менеджмент. Как руководить удаленными сотрудниками?»
• Нематериальная мотивация в современных условиях
• Нематериальная мотивация в современных условиях. Онлайн-трансляция тренинга
• Онлайн-курс. Дистанционный менеджмент. Как руководить удаленными сотрудниками?
• Онлайн-курс. Управление дебиторской задолженностью в новой реальности
• Оптимизация затрат и повышение экономической эффективности деятельности
• Переговоры по продаже технических решений
• Руководство проектной группой
• Системный подход в управлении организацией
• Управление персоналом отдела продаж
• Управление филиальной сетью
• Эффективные переговоры с поставщиками и покупателями для диагностики намерений и развития партнерства