• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• Как построить систему контроля в компании?

Как построить систему контроля в компании?

Борис Жалило

Система контроля нужна для того, чтобы вовремя хватать за руку тех, кто делает не то, что нужно. И наказывать их. Систему контроля должны бояться. Нельзя быть уверенным ни в чем и ни в ком, контролировать нужно все! Контролеров тоже нужно контролировать. Чем больше контролируешь, тем лучше для бизнеса...

Если Вы согласны с каким-либо из приведенных выше утверждений - нужно срочно что-то делать. Поскольку такие взгляды приносят лишь вред для бизнеса. Хотя они, к сожалению, сегодня распространены во многих компаниях...

Сегодня мы лишь слегка "копнем" вопрос, который волнует каждого руководителя. И который в очень значительной мере определяет успех любого бизнеса.

Для начала позвольте предложить Вашему вниманию некоторые результаты, к которым может привести некачественная система контроля:

Страшно? Тем тяжелее осознать, что все эти беды делаем мы сами. И тем важнее это осознать и изменить. По опыту работы с различными украинскими компаниями, среди основных ошибок в системе контроля, которые могут привести к столь плачевным последствиям:

• при определении того, что должно контролироваться, не принимается во внимание стратегия и стратегические цели компании (а в некоторых случаях такие стратегия и цели отсутствуют);
  
• часто встречаются крайности: тотальный контроль либо практически полное отсутствие контроля;
  
• контроль не является частью системы развития бизнеса, он используется как инструмент системы наказания и поощрения сотрудников;
  
• контроль осуществляется лишь "на выходе", т.е. когда уже бывает поздно что-либо исправлять;
  
• контролируется в основном количество, а не качество. Контролируется то, что легче контролировать;
  
• нечетко поставлены цели, определены стандарты и нормы, описаны критерии, что означает сложность или невозможность объективного контроля.

Что такое контроль?

Контроль - это сравнение результатов и целей, настоящего и желаемого... Подобные определения наиболее распространены, но и наименее полезны в реальном бизнесе. Давайте попробуем взглянуть на контроль немножечко шире.

Зачем он нам? Чего мы хотим? Каковы цели и задачи контроля?
Есть такое расхожее выражение: "Держать что-то под контролем". Это означает - иметь гарантированную возможность влиять на какой-либо процесс для достижения желаемых результатов. Что лежит в основе такой возможности? Достоверная информация о процессе и рычаги влияния. Под рычагами влияния понимают, в основном, полномочия. А на желаемых результатах и информации давайте остановимся подробнее.

Совершенно верно, контроль начинается "с мыслью о том, что должно быть в конце". Прежде всего, мы должны четко определить, чего мы хотим - желаемый результат. Формализовать его в виде цели или целей. СМАРТ целей. Измеримых целей. Причем должно быть понятно, как и в каких единицах мы будем их измерять. После этого необходимо понять, каким образом можно достичь этого результата - описать процесс достижения результата. После этого необходимо определить, от чего в первую очередь зависит достижение этого результата.

Результат зависит:

а) От всех ресурсов, которые используются для его достижения: сырье и материалы, комплектующие, информация...

б) ...и, в первую очередь, от человеческих ресурсов;

в) От технологии, то есть того, как ресурсы будут обрабатываться/использоваться для достижения результата;

г) От наличия/отсутствия достаточного количества времени на технологический процесс и достижение результата.

Таким образом, для того, чтобы контролировать что-либо, нам важно владеть информацией не только о результатах, но и о перечисленных выше факторах а-г, которые влияют на этот результат. И обеспечивать, чтобы эти факторы способствовали результату.

Когда контролируем?

Контроль - это действия, которые предпринимаются для того, чтобы убедиться в достижении желаемых результатов. Если Вы уверены в процессе, в том, что все наверняка будет так, как Вы желаете, можете контролировать только результаты. И в крайне редких случаях, когда результат Вас не устраивает, предпринимайте определенные шаги. Если такой абсолютной уверенности нет, стоит контролировать что-то еще.

Контроль возможен:

• "на выходе", то есть контроль результатов (сравниваем полученные результаты с запланированными, желаемыми). На этом этапе уже поздно что либо менять, можно лишь констатировать факты. И принимать решения. Причем, не о том, кого и как наказать (как это обычно делается), а о том, как изменить систему управления и сам процесс, чтобы все последующие результаты соответствовали желаемому;
• "в процессе", то есть, определяем нормы, стандарты, формализуем технологии и проверяем соблюдение всех этих норм, стандартов, требований, технологий. Если они соблюдаются, у нас есть шанс получить на выходе желаемый результат;
• "на входе": мы контролируем все ресурсы, которые участвуют в процессе, чтобы убедиться, что у нас есть шанс получить ожидаемый результат на выходе.

Что выбрать: контроль на входе, в процессе или контроль на выходе?

Самый трудоемкий и дорогостоящий вариант контроля - это контроль в процессе (особенно если процесс сложный). Представьте себе, что значит контролировать соблюдение всех технологий, норм, стандартов при приготовлении сложного блюда в ресторане или при производстве компьютера или автомобиля. Творческие процессы (например, разработка программного обеспечения, разработка маркетинговой стратегии или рекламного слогана, разработка дизайна изделия, в конце концов, подготовка отчета или проведение переговоров с клиентом) вообще практически невозможно контролировать "в процессе". На мой взгляд, если и имеет смысл использовать контроль в процессе, то только при использовании супердорогостоящих материалов и/или при критической важности результата (например, очень сложная хирургическая операция).

Самый простой вариант контроля - контроль на выходе, когда можно увидеть финальный или промежуточный результат и сравнить его с желаемым. Но, в случае использования такого контроля, мы получаем информацию слишком поздно для того, чтобы что-либо изменить-исправить.

Контроль на выходе нужен для того, чтобы измерить результаты и определить успешность того, что мы делали, определить размеры вознаграждения и, в конце концов, просто чтобы дать обратную связь исполнителям, которые участвовали в получении результата.

Контроль на входе самый экономный - в том смысле, что мы стараемся предотвратить любые проблемы, которые могут возникнуть в будущем. Мы тщательно отбираем лучшие (соответствующие важным для нас требованиям) материалы и комплектующие, чтобы не иметь с ними проблем в процессе обработки и использования, тщательно отбираем и обучаем персонал, чтобы быть уверенными в качестве работы этого персонала и в том, что он выполнит все необходимое для достижения результата.

Кто должен иметь такую возможность - кто должен контролировать?

В идеале, владеть информацией должны те, кто заинтересован в результате и кто может повлиять на достижение или недостижение результата. В первую очередь, непосредственные исполнители и их руководители. Чем меньше будет посредников между исполнителем и контролером, тем меньше возможно искажение информации и тем быстрее предпринимаются необходимые шаги по улучшению. Таким образом, непосредственный исполнитель должен быть основным контролером. Но можем ли мы доверять такому контролеру? Только в том случае, если он кровно заинтересован в результате. Если это так - он сам будет осуществлять необходимый контроль. Если мы не уверены на 100% в заинтересованности исполнителя, мы (руководители) должны его контролировать. И чем меньше мы уверены в его заинтересованности, тем нужнее контроль. Или тем нужнее все-таки заинтересовать исполнителя в результате, поскольку лучший контролер - сам исполнитель!

Контроль - обратная связь

Если контроль осуществляет не сам исполнитель, то "тенью" контроля должна быть оперативная обратная связь от контролера (руководителя). Исполнитель должен получать от руководителя достоверную и оперативную информацию о своей работе и ее результатах (и их оценке, если таковая давалась), на основе которой он может изменять-улучшать свою работу. Не получая такой обратной связи, исполнитель не только не сможет ничего улучшить в своей работе (что для руководителя очень важно), но и будет демотивирован, поскольку незнание результатов своей работы обычно приводит к разочарованию и снижению мотивации к работе...

Но при предоставлении обратной связи нужно помнить, что она должна быть двигателем, а не тормозом, должна направлять и вселять оптимизм. Ведь, как сказал один умный человек "Лидер - это торговец энтузиазмом!".

Что нужно контролировать, а что нет?

Нужно контролировать все, что важно. Понимая при этом, что большая часть контроля выполняется непосредственным исполнителем (или командой исполнителей), и лишь наиболее важное контролируется вышестоящими руководителями. Также понимая при этом что, если руководитель не смог обеспечить достаточную степень заинтересованности сотрудника (что само по себе можно отнести к "контролю на входе") в результате, ему придется "латать дыры" дополнительным контролем.

Когда без контроля можно обойтись?

В том случае, если результат не важен или менее существенен, чем минимальное время, которое необходимо потратить на контроль.
В то же время, переход с контроля процессов к контролю "на входе" и контролю результатов (возможно даже выборочному), поможет сэкономить массу времени и средств.

Можно ли контроль чем-нибудь заменить? И нужно ли так делать?

Мы уже говорили о том, что исполнитель, заинтересованный в результате, сам будет лучшим контролером. Таким образом, контроль можно заменить построением качественных систем отбора, компенсации, стимулирования, правильного делегирования и созданием соответствующих элементов корпоративной культуры (всего того, о чем мы с Вами говорили в предыдущих статьях рубрики "Готовый план действий" журнала, и что можно считать действиями по "контролю на входе"). Однако на самом деле, все это не заменит контроль, а лишь переложит его на плечи самих исполнителей, то есть сделает возможным качественный самоконтроль. Руководитель же должен будет контролировать лишь самые важные результаты/показатели.

Почему мы говорим о СИСТЕМЕ контроля?

Вспомним наш принцип системности. Поскольку бизнес - это система, нельзя повлиять на результат, затронув лишь один из факторов. Бессмысленно беспокоиться о качестве сырья и материалов, не обеспечивая (с помощью отбора и обучения) соответствующе высокое качество персонала. Точно также бессмысленно контролировать всеми силами соблюдение технологии "в процессе", если не контролируется качество ресурсов: как говорится "garbage in - garbage out". Также бессмысленно контролировать лишь один из результатов (например, годовой/квартальный объем продаж компании или подразделения), если у бизнеса долгосрочные цели для достижения которых важен уровень качества продукции и сервиса, удовлетворенность и лояльность клиентов, привлечение новых групп клиентов, текучесть персонала, уровень производственных затрат и т.п. Гораздо эффективнее будет создать систему показателей (balanced scorecard) на всех уровнях, по которым можно контролировать все важные аспекты бизнеса (в первую очередь это относится к "контролю на выходе").

Как должна выглядеть такая Система показателей?

Система показателей результативности и эффективности бизнеса должна строиться по принципу организационной пирамиды: сверху-вниз. В первую очередь должны определяться наиболее важные показатели на уровне бизнеса, после чего на уровне подразделений, отделов, а потом - на уровне отдельных исполнителей. Например, система показателей на уровне бизнеса/компании в гостиничном бизнесе может включать следующие показатели, которые должны измеряться раз в год или квартал или месяц (или чаще, в зависимости от специфики компании):

На уровне подразделения в той же компании система показателей может включать: (на примере Службы Безопасности)

Показатели вполне могут быть и другими, главное, чтобы они были, соответствовали тому, что важно для компании, и использовались для постановки целей и периодического измерения прогресса в достижении этих целей (контроля).

И, наконец, десять простых шагов по построению эффективной и результативной системы контроля:

1. Определить цели, с которыми создается система.

2. Определить направления, которые важны для бизнеса, определить систему показателей (показатели, единицы измерения, периодичность измерения), которые важно измерять в каждом направлении.

3. Обеспечить наличие СМАРТ-целей по этим показателям.

4. Назначить ответственных за измерение показателей.

5. Обеспечить исполнителям возможность самим измерять эти показатели или предоставлять исполнителям постоянную/периодическую обратную связь.

6. Определить вместе с исполнителями факторы/ресурсы, от которых зависит достижение сформулированных целей.

7. Определить, как будут обеспечиваться-контролироваться эти факторы и ресурсы "на входе".

8. Разработать требования "на входе" и инструменты для определения соответствия этим требованиям.

9. Назначить ответственных за контроль на входе.

10. Оперативно определять потребность в изменениях и улучшениях, исходя из получаемой от системы контроля информации, и оперативно осуществлять эти изменения/улучшения (в противном случае система очень скоро станет формальностью).

Краткое знакомство с системой контроля закончено. Мы постарались обсудить некоторые наиболее важные вопросы практики контроля. Понимая, что это система контроля - очень сложный и критически важный для любого бизнеса вопрос, автор готов ответить на любые Ваши конкретные практические вопросы по указанным ниже телефону и электронной почте.

Вопросы автору можно задать по тел. +7 (495) 796-11-35, e-mail: src@src-master.ru

... А пока позвольте позадавать несколько предварительных вопросов ВАМ!

Экспресс-Тест
"С чего начинать изменения?"

1) Имеете ли Вы четкое представление о том, каким видят руководители и сотрудники бизнес через 5 (или 10) лет? Одинаково ли это представление? Насколько это четкая картина? Достижима ли она? Важна ли она для всех?

ДА/НЕТ

2) Есть ли у руководства и сотрудников четкое понимание ценностей компании? Понимание приоритетов в работе компании и отдельных подразделений?

ДА/НЕТ

3) Есть ли у руководства и сотрудников четкое понимание текущей ситуации в бизнесе (в компании)? Одинаково ли это понимание?

ДА/НЕТ

4) Определены ли конкретные направления и процессы, которые требуют изменений для достижения того, что мы хотим увидеть через 5 (10) лет с учетом текущей ситуации? Поставлены/сформулированы ли СМАРТ-цели? Разработан ли относительно детальный план достижения этих целей? Есть ли бюджет?

ДА/НЕТ

5) Заинтересованы ли все руководители и сотрудники в достижении этих целей и реализации этого плана?

ДА/НЕТ

6) Определены ли требования к сотрудникам, которые смогут успешно участвовать в реализации этого плана? Учитываются ли эти требования при отборе новых сотрудников? При продвижении/повышении сотрудников? Проводится ли необходимое обучение для того, чтобы существующие сотрудники соответствовали этим требованиям?

ДА/НЕТ

7) Делегированы ли исполнителям все необходимые полномочия (т.е. им не приходится ежедневно получать решения, разрешения и подтверждения от руководителей?

ДА/НЕТ

8) Работают ли руководители подразделений как одна команда (а не перетягивают постоянно одеяло на себя)? Кроме целей подразделений у них есть достаточно целей, которые им приходится достигать вместе?

ДА/НЕТ

9) Смогут ли работу/результаты контролировать как руководители, так и сами подчиненные?

ДА/НЕТ

Комментарии к тесту

Каждый из ответов "нет" следует считать личным вызовом и начинать с самого первого из "нет" на Вашем пути. Расправьтесь с ними по порядку. И сразу же празднуйте победу серьезных изменений в компании!

А теперь, как всегда, не забудьте сделать выводы по тесту и статье, поскольку самой важной частью работы над текстом будет именно ЗАЗЕМЛЕНИЕ Ваших выводов в конкретные действия!

Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону +7 (495) 796-11-35 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

• 12 векторов конкурентоспособности
• 3 Кита HRM (отбор, стимулирование, развитие)
• 3D-руководитель: Думаю, Делаю, Достигаю
• Антикризисный чемоданчик. Инструментарий для выживания сегодня
• Арсенал коммерческого директора: инструментарий роста
• Идеальный сервис!
• Мастер-класс Бориса Жалило «Прорыв в продажах! х1024»
• Продавать дорого!
• Продавать условия. Тренинг для отдела закупок
• Продажа банковских услуг новым корпоративным клиентам
• ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!)
• ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!) Вторая ступень
• ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!) Интенсив
• ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!) Первая ступень
• ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!) Третья ступень
• Продажи: Школа Тигра. Розничные продажи
• Прорыв в продажах! Алгоритм действий руководителя отдела продаж
• Само-аудит и повышение уровня сервиса для клиентов
• Удержание контроля в быстрорастущем бизнесе
• Управление ассортиментом и ценовой политикой с целью роста продаж
• Управление быстрорастущим бизнесом
• Управление командой руководителей в быстрорастущем бизнесе
• Ценообразование и ценовая политика