• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• Как построить систему отбора?

Как построить систему отбора?

Борис Жалило

Давайте рассмотрим алгоритм действий, необходимых для того, чтобы построить оптимальную систему отбора в Вашей компании.

1. Постановка Целей:

Основная цель любой системы отбора - отсев неподходящих для данной должности (или компании) сотрудников. Кроме этого, важной целью является все-таки выбор лучшего (наиболее подходящего) из всех привлеченных кандидатов, даже если он и не стопроцентно подходит. Кроме этих основных целей перед системой отбора ставятся еще и такие вспомогательные цели:
Исследовательская - в процессе отбора компания может получить бесценную информацию:

• о конкурентах, их планах и действиях;
  
• о рынке труда, требованиях и процессах отбора в других компаниях, об уровне заработной платы;
  
• о восприятии компании общественностью, клиентами и конкурентами;
  
• о реакции потенциальных сотрудников на систему отбора компании и ее систему компенсации;
  
• приобрести массу оригинальных ценных идей по различным вопросам деятельности компании.

Информационно-рекламная - в процессе отбора компания дает определенную информацию о себе и своей продукции кандидатам, которых может проходить до нескольких тысяч человек в год.

Мотивирующая - когда человек проходит этапы жесткого отбора, он получает моральное удовлетворение от этого и намного больше ценит свою приобретенную работу, которая досталась нелегко.

Направляющая - в процессе отбора компания, так или иначе, дает понять будущему сотруднику, что от него ожидается и каким его хотят видеть.

Развивающая - иногда уровень развития рынка труда в данном регионе или данной профессии катастрофически не соответствует требованиям компании. В этом случае, компания с помощью своей системы отбора, предъявляя жесткие высокие требования и предлагая очень привлекательный компенсационный пакет, заставляет потенциальных кандидатов развиваться и повышать свой уровень, стремясь удовлетворить требования компании.

Все цели, которые Вы поставите перед разрабатываемой системой, должны быть сформулированы письменно и согласованы между собой. Старайтесь также формулировать цели таким образом, чтобы они соответствовали критериям СМАРТ*.

От чего зависят эти цели?

• от миссии-визии и стратегии компании (например, если компания стремится быть №1, для нее очень важна жесткость и принципиальность в отборе лучших из лучших, а если компания следует стратегии минимальных затрат, скорее всего и требования к кандидатам и требования к самой системе отбора будут гораздо проще);
  
• от стейкхолдеров (например, руководитель компании может иметь свое видение того, как должен проходить отбор и требовать реализации именно этого видения, руководители некоторых подразделений, которые должны принимать участие в отборе, не желая слишком себя утруждать, могут попытаться максимально упростить систему и т.д.);
  
• от корпоративной культуры (например, если мы хотим, чтобы основной ценностью, принимаемой всеми сотрудниками компании был клиент, то мы должны будем уделить значительное внимание при отборе кандидатов, внутренне и искренне ориентированных на клиента; если мы верим в то, что руководитель должен иметь опыт работы в нашей компании и пройти по всем ступенькам служебной лестницы, мы будем строить жесткую систему внешнего отбора только для стартовых позиций, и более простую и толерантную систему внутреннего отбора для руководящих должностей);
  
• от стиля руководства и личности руководителя (например, при авторитарном стиле руководства часто руководитель сам принимает решение о приеме или неприеме кандидата на работу, при проповедовании стиля микроменеджмента в компании, система отбора будет перегружена всевозможными процедурами, правилами, алгоритмами, формами и т.п.).

Мы сознательно уделили наибольшее внимание именно целям, поскольку от того, насколько одинаково четко понимают цели все участники процесса разработки, зависит и сам результат и то, какие усилия потребуются для его достижения.

2. Структуризация компании

Система отбора не может быть единой для всех должностей. Некоторые компании выделяют отдельно систему внешнего отбора для стартовых позиций и систему внутреннего отбора для всех остальных. Другие компании отдельно рассматривают рабочие должности, ИТР, руководителей. Вполне логично выделить несколько кластеров должностей сгруппированных по сложности отбора. Вы можете это сделать довольно легко, если, выписав все должности, которые есть в компании, попробуете сгруппировать их по уровню сложности оценки требуемых для этой должности знаний, навыков, умений, способностей, отношений, ценностей и т.п. Если групп окажется, на Ваш взгляд, слишком много, попробуйте их укрупнить.
Не бойтесь ошибиться, Вы еще сможете изменить эти группы.

3. Разработка процедуры для ввода информации

В системе отбора может быть лишь немного констант, не меняющихся от изменения различных организационных факторов, все остальное - переменные, зависимые от множества факторов. В то же время, очень важно определить, к чему привязана переменная, что на нее влияет, с какой периодичностью и в каких случаях необходимо обновлять ее значение, как рассчитывать и, в конце концов, кто это должен делать. Для этого можно создать процедуры или даже компьютерную программу. Желательно иметь процедуру ввода информации для каждой из следующих переменных:

• план персонала (план потребностей в персонале);
  
• принципы и ограничения (в том числе финансовые и временные), используемые при отборе;
  
• уровень развития рынка труда/доступных кандидатов;
  
• требуемые для конкретной должности знания, умения, навыки, способности, отношения, ценности, убеждения, персональные качества и т.п. (job specification = профиль должности) и их приоритетность и критичность;
  
• возможность или невозможность приобретения перечисленных выше характеристик (если возможно, мы можем по этой характеристике при необходимости "снизить планку" и развить ее с помощь дальнейшего обучения и развития в компании);
  
• бюджет мероприятий по отбору;
  
• список основных стейкхолдеров процесса, их интересов, степени заинтересованности и степени влияния.

4. Разработка или выбор механизма отбора

Фактически, это один из наиболее важных и трудоемких составляющих процесса разработки системы отбора. Механизм отбора - это те приемы, методы, инструменты (тесты, упражнения, вопросы интервью и т.п.), которые применяются для определения наличия или отсутствия (а иногда и степени наличия) у кандидатов требуемых согласно профилю должности характеристик. На этом этапе самое главное - соблюдать принцип первичности цели и не перестараться с количеством инструментов. Кстати, хочу дать хороший практический совет: прежде чем довериться выбранным инструментам при отборе нового персонала, опробуйте их на уже работающих у Вас сотрудниках.

5. Адаптация системы к существующим подсистемам

То, что Вы создаете, должно вписаться в существующую среду. Или же нужно изменить саму среду до или в процессе внедрения новой системы отбора.
Система обучения должна нам помогать преодолевать пропасть между портретом идеального сотрудника, который нам нужен на данной конкретной должности, и реалиями рынка труда. Однако, в некоторых случаях системе обучения придется еще и заполнять пропасть между уровнем уже работающих сотрудников и отобранных с помощью новой системы отбора, предъявляющей новые высокие требования...

Система контроля и система оценки исполнения (аттестации) должны стать основными помощниками как в определении того, насколько правильно были приняты решения при отборе, так и в определении того, какие дополнительные требования необходимо предъявлять к кандидатам. Система компенсации должна также следовать за повышением требований при отборе, в виде представления привлекательного компенсационного пакета, одновременно с этим решая массу конфликтных ситуаций с работающим персоналом, желающим зарабатывать не меньше отбираемых новичков.

6. Определение ответственных и исполнителей

Ни один замысел не осуществляется, пока для него не находится конкретный исполнитель, который при этом четко знает, что он должен сделать, способен это сделать и заинтересован в том, чтобы это сделать.
На предыдущих этапах мы определили, что должно делаться в системе отбора, а теперь мы должны решить, кто это будет делать и назначить исполнителей и ответственных за каждое действие, происходящее в процессе отбора. Здесь важно еще раз напомнить, что эти исполнители - тоже стейкхолдеры нашего процесса разработки и внедрения системы. Для того, чтобы они восприняли и приняли важность, правильность и само содержание каждого действия, они должны были быть вовлечены (если это было возможно) еще на этапе разработки системы отбора.

7. Обучение ответственных и исполнителей

Не стоит надеяться, что сложные инструменты, механизмы, процедуры отбора сразу пойдут гладко и без сбоев. Но для того, чтобы этих сбоев было как можно меньше и, в конце концов, чтобы система отбора в реальной жизни стала максимально похожей на то идеальное, что мы нарисовали на бумаге, придется уделить значительное внимание, время и ресурсы обучению исполнителей и ответственных. Обучение может быть как внутренним (они должны изучить, понять и запомнить разработанный процесс отбора), так и внешним (если исполнителям придется использовать новые незнакомые инструменты отбора: тесты, упражнения, ролевые игры, оценочный центр, провокации и т.п.)

8. Разработка процедуры для обратной связи

У системы отбора есть клиенты. Внутренние клиенты, которые поставили четкие цели перед системой в процессе ее разработки и которые ставят перед ней еще более четкие цели непосредственно по отбору персонала. Директору по персоналу (начальнику ОК) очень важна обратная связь от них: информация о том, удовлетворены ли их цели и в полной ли мере? Очень важно сделать обратную связь регулярной, обязательной и НЕформальной.

9. Разработка механизма корректировки и саморазвития системы

Система/процедура обратной связи очень важна, но этого мало для развития. Необходимо, чтобы эта обратная связь обрабатывалась, анализировалась и преобразовывалась в требуемые действия по изменению системы. Для этого нужно, чтобы она поступала к человеку, имеющему необходимые полномочия и "кровно" заинтересованному в развитии системы. Лучше всего, чтобы таким человеком оказался сам исполнитель.

10. Пилот - Тестирование системы

Опробуйте Вашу систему с помощью пилотного проекта - одной должности или подразделения. В этом случае Вы сразу же увидите, что в ней работает не так, как задумано, и требует корректировки. Пилотный проект желательно проводить для тех должностей, которые не критически важны для компании, чтобы даже в случае сбоев ущерб компании был незначительным. В случае деления системы на кластеры (например, руководители и исполнители), необходимо отдельно протестировать каждый из кластеров. Кстати, неплохим тестированием работоспособности и валидности системы может быть прогонка через нее уже работающих в компании сотрудников. Хотя опыт показывает, что они могут не пройти даже первый этап отбора.

11. Корректировка системы отбора и связанных с ней систем

После пилотного проекта необходимо вернуться на соответствующие этапы-ступеньки и осуществить необходимую корректировку системы и связанных систем. В некоторых случаях после значительной корректировки может потребоваться еще один пилотный проект, после чего система сможет работать "на полную мощность".

И последнее, но очень ВАЖНОЕ! В процессе всей разработки системы, на каждом этапе разработки и внедрения системы НЕОБХОДИМО:

• Вовлечение стейкхолдеров.
  
• Контроль соответствия целям.
  
• Контроль совместимости с другими системами/подсистемами компании.

И еще одно замечание. Очень часто на практике путают разработку системы с разработкой процесса отбора. Это немножечко разные вещи. Процесс отбора - это последовательность наших действий, осуществляемых при отборе. Система - то, что организует процесс и то, на базе чего он проходит (люди, принципы, процедуры, взаимосвязи между людьми, взаимосвязи с другими системами).

Сколько времени уходит на разработку и внедрение такой системы? - от одного дня до года, в зависимости от целей и требований, которые к ней предъявляются, а также в зависимости от размеров компании и профессионализма разработчиков. Стоимость разработки и внедрения также индивидуальна для каждой компании. Причем, чем более детальный предварительный план Вы разработаете, тем легче и достовернее можно оценить затраты времени и финансовых ресурсов.

А теперь позвольте позадавать вопросы ВАМ!

Мы предлагаем Вашему вниманию тест из серии авторских Экспресс-тестов, которые помогут менеджеру по персоналу комплексно оценить и качественно перестроить свою работу. Публикуемые тесты - это не просто инструмент для содержательного экспресс-анализа выполняемой работы, но и отличная "линейка" для оценки качества Вашей работы и работы функции. Они также могут послужить хорошим "контрольным списком" (check-list) в процессе разработки и реализации изменений в компании.

1) Учитывалась ли при построении системы компенсации в компании ее стратегия? Влияют ли изменения в стратегии компании на изменения в ее компенсационной системе? Вы уверены, что система компенсации способствует усилению конкурентных преимуществ компании?

ДА/НЕТ

2) Компенсационная система в Вашей компании лучше, чем у основных конкурентов? Вы отслеживаете то, что делают они и стараетесь, как минимум не отставать и как максимум быть впереди них и лучше них в смысле системы компенсации?

ДА/НЕТ

3) Реализуются ли постулаты кадровой политики компании в ее компенсационной системе (прочитайте документ, описывающий кадровую политику, и по каждому из описанных принципов скажите, используется ли он в системе компенсации; отвечайте на этот вопрос "да" только если используется больше 2/3)?

ДА/НЕТ

4) Какие ценности и нормы поведения стимулируются с помощью существующего компенсационного пакета? Соответствуют ли они желаемой корпоративной культуре компании?

ДА/НЕТ

5) Проводится ли в компании анализ работ? Есть ли четкая объективная привязка компенсационного пакета к содержанию работы? Изменяется ли требования при перепроектировании работ?

ДА/НЕТ

6) Есть ли объективная зависимость между ожидаемыми от сотрудника результатами (динамикой его "пользы" для компании) и размерами компенсационного пакета?

ДА/НЕТ

7) Позволяет ли компенсационный пакет каждого сотрудника компании удовлетворить ему и членам его семьи базовые физиологические потребности в еде, жилье, тепле и элементарные культурно-социальные потребности?

ДА/НЕТ

8) Достаточно ли привлекателен компенсационный пакет для привлечения новых сотрудников в компанию (с учетом предъявляемых к ним требований)?

ДА/НЕТ

9) Учитываются ли при разработке и изменении компенсационного пакета особенности конкретного сотрудника, для которого он разрабатывается, для того, чтобы повысить ценность пакета для сотрудника при умеренных затратах?

ДА/НЕТ

10) Привлекаете ли вы стейкхолдеров (в первую очередь непосредственных руководителей сотрудника и его самого) в процессе разработки/изменений системы компенсации?

ДА/НЕТ

11) Готовы ли Вы разложить компенсационный пакет каждого сотрудника на составляющие и по каждой из них объяснить, какой цели она служит, для чего мы ее включили в пакет?

ДА/НЕТ

12) Охватывает ли компенсационный пакет все цели, которым служит система компенсации (см. функции системы в комментариях к тесту)? Достигаются ли эти цели? Довольны ли Вы тем, насколько они достигаются?

ДА/НЕТ

Комментарии к тесту

Система компенсации - это система распределения материальных благ в компании между сотрудниками в зависимости от их вклада.

Функции системы компенсации

• воспроизводство рабочей силы;
  
• привлечение новых сотрудников;
  
• удержание нынешних сотрудников;
  
• стимулирование желаемых действий сотрудников.

Последняя функция находится на пересечении системы компенсации с системой стимулирования, о которой пойдет речь в следующем номере журнала.

Компенсационный пакет - это набор материальных (в более узком смысле) или не только материальных (в более широком смысле) благ, получаемых сотрудником от компании взамен (в компенсацию!) затраченного времени, сил, энергии.

Система компенсации - всего лишь подсистема более крупных систем: системы управления персоналом и системы менеджмента компании. Как подсистема она определяется воздействием таких других подсистем как:

• стратегия компании;
  
• кадровая политика;
  
• корпоративная культура (в первую очередь корпоративных ценностей);
  
• система планов компании;
  
• системы контроля и оценки исполнения;
  
• содержание работы (дизайн должности сотрудника - поскольку он во многом определяет вклад сотрудника в деятельность компании).

И, в свою очередь, система компенсации оказывает значительное практическое воздействие на такие подсистемы компании как:

• система обучения (поскольку организация или финансирование обучения сотрудника также является элементом компенсационного пакета);
  
• система контроля ("правильность" и действенность системы компенсации зависит от того, насколько надежна система контроля. Таким образом, при изменениях в системе компенсации часто требуется скорректировать и систему контроля);
  
• система аттестации (оценки исполнения), которая часто служит одной из основ системы компенсации;
  
• система отбора (обычно жесткий отбор означает и то, что в компании более привлекательные условия, чем у конкурентов, иначе привлечь таких сотрудников будет сложно);
  
• оперативное руководство (руководители также используют систему компенсации как инструмент воздействия на подчиненных);
  
• корпоративная культура (поскольку то, что ценит руководство через систему оплаты и поощрений обычно начинает цениться сотрудниками).

Если такие взаимосвязи подсистем нарушены, значит нарушается принцип системности, что может повлечь за собой массу проблемных ситуаций. Более того, недостижение целей при изменении системы компенсации обычно и объясняется нарушением принципа системности. Внедряя новую систему оплаты или премирования необходимо адаптировать под нее остальные подсистемы.

А теперь, не забудьте сделать выводы по вашим ответам на тест, поскольку самой важной частью работы над тестом будет именно ЗАЗЕМЛЕНИЕ Ваших выводов:

1. По каждому из ответов "нет" продумайте конкретные действия: что можно и нужно сделать для того, чтобы при следующей работе над тестом дать в ответ твердое "да!"

2. Поставьте сроки выполнения этих действий и достижения "да"-цели.

3. Определите исполнителей и ответственных (так как сами по себе эти действия не реализуются). Не забудьте поставить этих исполнителей и ответственных в известность.

4. Определите требуемые ресурсы и их источники.

5. Исходя из пунктов 1-4 проанализируйте достижимость запланированного. При необходимости скорректируйте пункты 1-4.

6. Выполняйте!

7. Верьте в себя!

8. Гордитесь успешными результатами.

Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону +7 (495) 796-11-35 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

• 12 векторов конкурентоспособности
• 3 Кита HRM (отбор, стимулирование, развитие)
• 3D-руководитель: Думаю, Делаю, Достигаю
• Антикризисный чемоданчик. Инструментарий для выживания сегодня
• Арсенал коммерческого директора: инструментарий роста
• Идеальный сервис!
• Мастер-класс Бориса Жалило «Прорыв в продажах! х1024»
• Продавать дорого!
• Продавать условия. Тренинг для отдела закупок
• Продажа банковских услуг новым корпоративным клиентам
• ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!)
• ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!) Вторая ступень
• ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!) Интенсив
• ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!) Первая ступень
• ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!) Третья ступень
• Продажи: Школа Тигра. Розничные продажи
• Прорыв в продажах! Алгоритм действий руководителя отдела продаж
• Само-аудит и повышение уровня сервиса для клиентов
• Удержание контроля в быстрорастущем бизнесе
• Управление ассортиментом и ценовой политикой с целью роста продаж
• Управление быстрорастущим бизнесом
• Управление командой руководителей в быстрорастущем бизнесе
• Ценообразование и ценовая политика