• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• Можно ли управлять продажами? Организация продаж. (3 статья цикла "Управление продажами")

Можно ли управлять продажами? Организация продаж. (3 статья цикла "Управление продажами")

Макаров Александр Юрьевич

Александр Макаров

В предыдущей статье "Можно ли управлять продажами?" мы писали, что организация продаж, это в первую очередь, АДМИНИСТРИРОВАНИЕ продаж. Начальник отдела продаж - это, в первую очередь, завхоз продаж! И его задача в области администрирования, чтобы все для его продажников было в необходимом количестве и в нужное время. И он должен это ОРГАНИЗОВАТЬ (делать при этом могут или должны другие).

Давайте рассмотрим эту картинку поближе.

Вопрос организации чего-либо это вопрос как оно устроено изнутри, какие колесики куда крутятся и какие шестеренки что двигают. Вопрос "как сделать правильно?" здесь не уместен по простой причине: правильно так, как вам удобно. А "правильный" опыт других (людей, компаний, консультантов) - это их опыт и успехи, и к вашему бизнесу он может не притереться.

Для начала хотим сказать о критериях, на которые стоит опираться при оценке любых советов, любой информации, в том числе и по структуре. Это не умные схемы, не сложные математические расчеты. Именно поэтому они работают быстро, точно и сильно для любого, кто их использует.

Критерии таковы:

1. Здравый смысл. Если Вы видите, что на 2 стула нельзя усадить трех человек так, чтобы каждый сидел на отдельном стуле, значит, задачка в данных условиях не решается. Надо принести еще один стул. Если растут постоянные затраты, особенно "непрофильные" - значит надо избавляться от них. Продавать административный транспорт, выезжать из дорогого офиса, увольнять работников, чьи функции не ясны, или делать строго такую зарплату, которая стимулировала бы их на выбор - либо резко повышать производительность труда, либо уходить. Здравый смысл - это умение доверять предметным критериям - "камни твердые, вода мокрая".

2. Внутренняя честность. Это умение посмотреть правде в глаза и не заниматься самообманом. Исходить в решениях из того, что есть, а не из того, что может быть.

3. Доверие к ощущениям. Очень часто при принятии решений мы стараемся найти внешние подтверждения и обоснования к тому, как поступить. Иногда это реально необходимо. Но в 80-90% случаев, даже при инвестиционных проектах принципиальное решение можно принять на основании внутреннего ощущения "то" или "не то". Большинство управленцев - профессионалов сначала принимают интуитивные решения, а затем, упаковывают их в умные схемы.

Поэтому, строя свой отдел продаж, важно обращать внимание не на опыт, а на его структуру. При внешних значительных отличиях большинство успешных стратегий, отличных по форме, имеют одинаковую структуру. Этой структурой мы и займемся.

Итак, что из себя по структуре представляет этап организации продаж в отделе продаж же.

Постановка задачи

Очевидно, что выбор тут невелик: либо повышение объемов продаж, либо стабилизация динамики продаж (без провалов). В обоих случаях, требуется выполнить главное: задача должна быть поставлена точно, измеримо, привязана ко времени и к ответственным.

Организация внешних функций

Отдел продаж должен выполнять свою основную производственную функцию, которая на него возложена его природой, продавать!

Прочтите этот абзац еще раз.

Не заниматься экспедиторством, добыванием расходных материалов, мебели и т.п. по взаимозачетам, не заменять логистиков и бухгалтерию и т.д. и т.п.

Он должен до 85% своего времени заниматься контактами с клиентами. Например, стандарт на 15-20 исходящих звонков в час - это не миф, а реальность, реализованная в конкретных российских компаниях. Оставшиеся 15% - это отчетность, оперативки, индивидуальное планирование работы. Отдел продаж должен выполнять функцию - которая на него возложена его природой - продавать.

Чтобы обеспечить выполнение той функции, необходимо четкое понимание - кто кого чем обеспечивает. Если цель компании - получение прибыли и стабильного благосостояния сотрудников, то тогда отдел продаж обеспечивает остальные подразделения разнообразной работой: секретариат - звонками, написанием писем, организацией командировок и т.д.; бухгалтерию - проводками, поездками в банк, всей работой с доходной частью бюджета, а еще творчески трудом по оптимизации налогообложения на эту самую доходную часть; логистики начинают разрабатывать эффективные схемы обеспечения, так как проблемы у них появляются только тогда, когда заказов и товара становится много; директорат получает возможность управлять всем предприятием, так как без денег это делать достаточно сложно.

Работу по определению обратных связей (от секретариата, бухгалтерии и т.д.) к отделу продаж вы можете описать сами. Вывод, скорее всего, будет такой: отдел продаж является тем элементом системы, который очень сильно виляет на остальные. Обратные связи значительно слабее.

Следующий момент. Если отдел продаж наряду с основной функцией делает кучу непрофильных, то он при выполнении их является не более чем неквалифицированным "подрядчиком" с соответствующим результатом. При этом, тратя свое основное высококвалифицированное время, отрывая его от своей основной функции.

И такую ситуацию создает для отдела, как правило, руководитель.

И наоборот, если он будет усиливать отдел продаж и концентрировать его на выполнении основной функции - предприятие автоматически начнет делать качественный скачок. Обратите внимание - усиливать, это вовсе необязательно давать больше денег. Как правило, это много требовать и делиться доходами, если они от работы отдела есть.

Организация внутренних функций

Для того, чтобы получилось все, что написано выше, как правило, требуется разделение функций и внутри отдела. Это значит, отделить руководителя отдела от функции продаж. Его главная функция - быть завхозом в лучшем понимании этого слова - заведовать продажами. Следить, чтобы время сотрудников не растаскивали по непрофильным задачам. Смотреть, чтобы все для работы было в необходимом количестве (презентеры, сувениры, бумага, Интернет и т.п.). Понятно, что не по принципу "вы сначала дайте, а мы потом начнем работать", но для эффективно функционирующего отдела надо также выбивать бюджеты на необходимые ему вещи, и эту задачу никто не отменял. Такого рода обеспечение продаж тесно связано с производительностью работников. И этот фактор ни в коем случае нельзя недооценивать. Можно целый день пилить впятером большое дерево тупой пилой, отдыхая и матерясь, а можно напилить впятером около сотни, если купить бензопилы.

Конкретнее: телефонных линий хватает? Выписать счет можно менее чем за пять минут? Переслать по факсу в течение 15? Не стоять в очереди к компьютеру?

Разделение функций администрирования и собственно продаж также по-хорошему дистанцирует продажников от руководителя, как раз настолько, чтобы эффективно отчитываться, работать на планерках. Естественно, здесь нужны и личные качества руководителя, но такая дистанция ему также помогает в управлении. Еще раз отметим, здесь важно правильно понимать роль руководителя отдела продаж: не "играющий тренер" (что встречается сплошь и рядом), не "Чапаев впереди с шашкой на боевом коне", а именно по принципу "в тиши кабинетов ковалась победа".

Организация индивидуальных планов по продажам

Общий план продаж и контактов, о котором мы писали в прошлой статье, должен быть разнесен по персоналиям с обязательной личной ответственностью. При всей простоте этой рекомендации используют ее не очень часто, ограничиваясь общим показателем - "Ребята, в этом месяце план на 20% больше. Надо сделать!"

Подобная постановка задачи дает сотрудникам возможность широкого уклонения и профессиональной глухоты. Причем, не по злому умыслу, а потому, что нет персональной ответственности.

Постановка индивидуального плана каждому с описанием суммы, количества контактов и нормативов по новым клиентам и еженедельная сверка запланированного с тем, что есть, значительно оживляет процесс продаж и прекрасно организует сотрудника. Только не стоит уповать, что одно это может стать палочкой-выручалочкой. Планы-то тоже должны быть не с потолка, а значит и руководителю отдела продаж будет чем заняться.

Организация обратной связи (планерки)

Задавая направление деятельности сотрудников и отдела в целом, жизненно важно получать информацию, получается ли намеченное нами. В противном случае мы будем похожи на полководца, имеющего армию, но в начале битвы потерявшего всех своих связных и не имеющего возможности вносить какие-либо коррективы в действия войск. Лучший способ для внесения оперативных корректив - это планерки. Есть два подхода как относиться к своим сотрудникам:

1. У нас квалифицированный персонал.
2. У нас то, что есть.

1. С квалифицированным персоналом, с людьми, знающими себе цену нельзя обращаться, как с "молодыми" специалистами. Чрезмерный контроль может только навредить. Нужно больше апеллировать к их самостоятельности и опыту. Важно понять своё место: не РукоВодить, а управлять продажами. Убедить людей принять ваши корпоративные стандарты (прозрачные и понятные корпоративные стандарты этики, поведения, стандартов работы друг с другом, делопроизводства, отношения с клиентами etc.) или расстаться с ними навсегда. Организовать работу отдела, а не устраивать ежедневные плановые проверки на лояльность. В этом случае совещания (планерки) проводятся с той периодичностью, которая необходима для эффективной работы отдела и при этом не отнимает большую часть времени. Важно для самого себя уяснить, чего вы хотите добиться, проводя совещания сотрудников отдела.

2. Второй случай ничем не отличается от первого! Опять же важно для самого себя уяснить, чего вы хотите добиться, проводя совещания сотрудников отдела. Конкретные и ясные цели помогут четко понять что, как и сколько вам нужно делать. Правда в этом случае вам придется заниматься еще и интенсивным обучением сотрудников. Во-первых, и в основном, лично. Во-вторых, с помощью консалтинговых фирм. Вот тут-то вам пригодится ваше умение продавать и знание реальной работы на рынке, вот тут вы как раз и покажите, что тоже можете и шашкой на скаку, и в горящую избу… Нужно будет только составить план обучения и методично претворять его в жизнь. Главный принцип здесь - чередовать теорию с практикой.

Подробнее об этом - в следующем пункте, а пока - про эффективные планерки.

Для достижения максимального эффекта планерки должны соответствовать ряду требований:

1. "Матч состоится в любую погоду". Скорее всего, на начальном этапе вы встретите сопротивление неизбежности планерок, но ничего так не организовывает как неизбежность и регулярность. Например, один управленец разрешал отпрашиваться с планерок, но требовал при этом объяснительной записки ДО планерки. И работники относились к своему уходу с планерки очень серьезно.

2. Ограниченное время. Планерка не может длиться более часа. Через час она превращается в обычную "отсидку" без малейшего управленческого эффекта. Если специфика вашей работы требует ежедневных планерок, старайтесь уложить их в 15-20 минут, выводя все частные согласования между работниками за рамки планерки. В ней можно оставлять только ту информацию, которые должны услышать все + краткие отчеты за день.

3. Прописывание пунктов планерки заранее. Такого рода подготовка даст вам 30% экономию времени.

4. Фиксация поручений. Если вам важен результат планерок, а не процесс бесконечных обсуждений, фиксируйте свои поручения и договоренности. Ничего лучшего, чем блокнот с поручениями человечество пока не придумало. Все поручения заносятся по форме: дело - ответственный - срок - смежники - обеспечение. Если с пунктами "дело", "срок", "ответственный" все более-менее понятно, то пункт "смежники" дает нам представление, с кем ответственный сотрудник должен взаимодействовать и кто, в случае чего, его подвел. "Обеспечение" - это ваши обязательства снабдить его конкретными ресурсами для выполнения поручения. В данной фиксации также важна регулярность занесения новых и вычеркивания выполненных заданий. Важный момент: если вы хотите, чтобы сотрудник работал эффективно и стабильно, не стоит дергать его с вопросом "ну как, сделал?" до того как вышел срок поручения. Это и его сбивает, и роняет ваш авторитет.

На планерках также очень удобно обучать свой персонал основным принципам и методам работы. Практика показывает, что на 30-й день повторения даже самые неочевидные вещи намертво встают в голову сотрудника. Их даже не нужно объяснять - они будут присутствовать на уровне рефлекса. Правда, наиболее интеллектуальные сотрудники обычно сопротивляются подобной методе, однако рефлекс закрепляется и у них.

Организация "взаимоопыления"

В последнее время в компаниях все более популярным становится внутрифирменное, даже "внутридепартаментное" обучение. Иными словами, централизованная передача опыта более молодым сотрудникам от более опытных, а также коллективная выработка методов и принципов работы.

Чаще всего бывает так, что прекрасно поставленное планирование и оперативки не дают должного эффекта. Это в первую очередь происходит потому, что сотрудник каждый день остается один на один с реальностью продаж - с сомнениями, возражениями клиентов, работой службы доставки, бухгалтерии и т.д. Большинство не умеют мыслить решениями, они мыслят проблемам и видят что эти проблемы накапливаются, накапливаются… И не видят их решения.

Вместе с тем, большинство таких проблем являются повторяющимися или типовыми. У ведущих продажников отдела есть на них персональные решения и стратегии поведения.

Задачи руководителя отдела продаж:

• регулярно получать информацию о наличии подобных проблем (и воспринимать это именно как информацию, а не проблему!) через оперативки и индивидуальные беседы.
• затем организовывать регулярные тренинги внутри своего отдела, посвященные тому, как действовать в той или иной проблемной ситуации. Часа-двух в неделю на первом этапе хватает вполне. Только важно, чтобы проблемы разбирали сами сотрудники, а не вы отвечали им на все вопросы. Эти же тренинги дают хорошую возможность для выработки стандартов на взаимодействие с коллегами.

Основная характеристика всех этих действий - регулярность. Это такая вещь, для избегания которой у вас появится множество причин и объяснений. Но именно она является тем стержнем, который по-настоящему организует работу сотрудников, позволяя им работать умнее и больше, а вам - умнее и меньше.

В завершение, хочется еще раз повторить:
Управление продажами, когда оно поставлено - похоже на чистку зубов по утрам. Делается регулярно, занимает мало времени, дает ощущение уверенности и постоянный наглядный эффект - ощущение что там (во рту, в продажах) "все в порядке".

Правда, похоже отдаленно и, скорее, как недостижимый идеал. Но рынок - живой организм. Такой же живой, как и сам отдел продаж и его сотрудники. Он растет, изменяется, плохо чувствует себя утром в понедельник, болеет гриппом или несварением желудка. Ваша задача - держать руку у него на пульсе и вовремя подавать соответствующие сигналы вашим сотрудникам, и не просто сигналы, а конкретные планы действий, рекомендации, распоряжения и пр. И когда продажи организованы и "похожи на чистку зубов по утрам", система работы отдела отлажена, и вы занимаетесь своей основной работой - отслеживанием рынка и организацией продаж, вы НИКОГДА не пропустите сигналов рынка о том, что надо снова измениться.

Александр МАКАРОВ, "Проект "РАЗВИТИЕ" (г.Ульяновск),
Андрей ДУРОВ, ООО "Виссманн", г. Москва,
Виталий ЖАНДАРОВ, "Проект "РАЗВИТИЕ" (г.Ульяновск).

Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону +7 (495) 796-11-35 или по электронной почте avtor@src-master.ru.