• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• Управление продажами: синтез. (Последняя статья цикла "Можно ли управлять продажами?" Часть 2.)

Управление продажами: синтез. (Последняя статья цикла "Можно ли управлять продажами?" Часть 2.)

Макаров Александр Юрьевич

Александр Макаров

В цикле статей "Можно ли управлять продажами?" мы анализировали управление продажами. После этапа анализа логичен этап синтеза. Таким образом, задача этой статьи - дать главные принципы использования любого блока управления продажами, которые мы рассматривали ранее.

Эти принципы делятся на:

1. Те, что обеспечивают результат продаж системы в целом - чтобы все в итоге работало как надо.
   
2. Те, что обеспечивают эффективное взаимодействие с вашими сотрудниками.
   
3. И те, что касаются лично Вас.

В первой части статьи мы описывали первую группу принципов.

В этой статье мы остановимся на второй и третьей группах.

2 группа. Взаимодействие с людьми

Даже если мы держим в голове цель - сделать управляемой систему продаж, ВСЕ наше воздействие будет проходить через живых людей - подчиненных, коллег, руководство... Чтобы взаимодействие было конструктивным, деловым и четким, можно воспользоваться следующими принципами.

Принцип результата

Смысл нашей деятельности в том, что останется в итоге. Когда все страсти улягутся, все крики стихнут, все пробулькает и выкипит, то, что останется - и есть результат наших действий, их сухой остаток.

Эффективной можно считать только ту деятельность, у которой этот сухой остаток есть.

Какой результат вы хотели получить от совещания? Какой получили? Разница в большую или меньшую сторону? Насколько? Как сделать в следующий раз - лучше (принцип итераций)?

То же самое: сотрудник 3 часа обзванивал клиентов. Как проверить его результативность? Каков сухой остаток его работы?

Очень просто. Сколько было дозвонов? Сколько по итогам надо отправить факсов? Какой процент заинтересовавшихся? Идеально, если все это указано в обзвонном листе.

Мы достигаем цели только тогда, когда видим за нашими действиями и действиями других результат.

Принцип достаточности контроля

Это принцип о рамках и задачах контроля. Коротко он звучит так. Для менеджера важно не то, что происходит в его присутствие, а то, что происходит в его отсутствие. Поэтому контролируйте не людей, а их результаты.

А решить, что будет являться их результатами - ваша задача на этапе планирования.

Часто контроль смешивают с выговорами, замечаниями, то есть с негативной стороной проявления власти руководителя.

На наш взгляд при контроле важно следующее.
Когда мы контролируем что-то, особенно работу подчиненных, важно помнить, что задача - сделать так, чтобы работало, а не возбуждать у подчиненных чувство вины.

Поэтому, контролируя работу сотрудника, делайте просто:

• Если человек не умеет делать чего-то - вернитесь к постановке целей и разъясните этапы и способы решения задачи.
  
• Если человек не сделал работу из-за отговорок (иногда в форме "это было невозможно", "у меня не получилось", "я не успел") - сделайте выговор. Но именно за то, что его обстоятельства проявились после того, как истекли все сроки.

Обратите внимание! Есть исключение: люди просто боятся вам что-то говорить, потому что вы закрыты для их обратной связи, делаете только то, что вы считаете верным. Подробнее - в принципе о Позициях Восприятия.

Но даже когда мы делаем выговор, для результата важно:

1. Говорить по делу, а не про эмоции.
   
2. Приводить факты и действия, а не критиковать личность сотрудника.

Понятно, что есть воздействие и угрозой, и поощрением. И угроза проще и часто куда как быстродейственнее. Грех не уметь ею пользоваться. Но каждый раз, как эффективному руководителю, Вам стоит помнить, что угроза - метод "короткого" применения. С ее помощью можно добиться быстрых, впечатляющих, но кратковременных результатов. К тому же, этот метод требует постоянного контроля (то есть много вашего времени и внимания). Если же вы хотите выстраивать процесс, выстраивать работу людей, так чтобы все работало слаженно, мотивируйте людей их интересами.

Принцип Позиций Восприятия

Считается, что эффективный руководитель - этот тот, кто умеет

1. Посмотреть на сложную ситуацию со стороны, увидеть возможные решения, компромиссы.
   
2. Сделать предложение, в котором учитывались бы и интересы партнера/сотрудника.
   
3. …

В конфликте, просто в напряженной обстановке, когда все перешли к простому отстаиванию своих позиций, сумеет "сделать" нужное решение тот руководитель, который умеет одновременно видеть ситуацию с разных точек.

То есть умеет использовать разные Позиции Восприятия

Звукорежиссеры прекрасно знают, чтобы плоское монозвучание сделать объемным, звук записывают с разных микрофонов и воспроизводят разными динамиками.

С каких же это точек должен оценивать любую управленческую ситуацию руководитель?

• позиция "Я";
  
• позиция собеседника/оппонента;
  
• позиция человека со стороны;
  
• системный взгляд.

Первая Позиция - позиция "Я"

Автомобиль может быть любого цвета,
при условии, что этот цвет - черный.
Генри Форд I

Надо отметить, что эта позиция самая освоенная руководителями и, зачастую, самая привычная для большинства из них. Еще бы - она имеет ряд очевидных плюсов:

1. Из этой позиции удобнее всего по поводу любой ситуации формировать свою точку зрения.
   
2. Эта Позиция помогает помнить и знать что вам надо. Верить тому, что видите. Не вовлекаться в мнения и оценки других людей. Отстаивать именно это решение, так как видите, что оно сильное и действенное.
   
3. Иметь свой взгляд означает и принимать самостоятельные решения, а не делать то, что подсказывают другие. Это означает также внимательно слушать других людей, но при этом уметь сопоставлять их мнение с плюсами своего решения и делать выбор - сознательный - в пользу наилучшего.

При этом, как и любая вещь, эта Позиция имеет ряд ограничений.

Иногда ценность нашего решения кажется такой высокой, что мы не слушаем доводы других. А ведь стоит разобраться, почему другие предлагают альтернативные варианты:

• Они могут видеть очевидные минусы нашего варианта.
  
• Они могут видеть дополнительные, неочевидные нам плюсы второго варианта.
  
• Они хотят получить для себя дополнительную выгоду от решения.

Использование только Первой позиции ограничивает набор приемлемых вариантов решения. В конфликтных ситуациях это особенно критично.

Первая Позиция снижает уровень тепла и доверия между партнерами. Вы отстаиваете свое решение = партнер считает, что вы против его варианта.

И тогда нам, как эффективному руководителю важно ответить на вопрос - что нам важнее, достичь договоренности, которая выполнялась бы обоими сторонами, и для этого по-настоящему рассмотреть ситуацию и с другой стороны, или продавить свой правильный взгляд и вариант, чтобы партнер принял только его?

Вторая Позиция - Позиция собеседника/оппонента

Если и существует секрет жизненного успеха,
то он сводится к одному:
умению поставить себя на место другого.
Снова Генри Форд I!

Как бы аргументировано и настойчиво мы не продвигали свою точку зрения, без представления как эту же ситуацию видит собеседник, наши действия будут неэффективны.

Потому что в 95% случае собеседник в этот же момент продвигает свою точку зрения.

Если мы считаем, что общение - деловое, а результат - нужен, то дело за малым - навыком видеть ситуацию глазами другого. Это так же естественно и просто, как есть или уметь читать.

Плюсы этой позиции:

1. В деловом общении, наряду со своей правотой, этот навык позволяет увидеть правоту собеседника. И вместо того, чтобы нагнетать обстановку, мы можем использовать сильные стороны собеседника в своих интересах.

2. Мы обогащаем себя большим числом вариантов и можем использовать вариант собеседника.

3. В ситуации "отчитывания" подчиненного наше решение становится намного точнее и взвешеннее.

4. В публичном выступлении - завоевание слушателей.

Минусы:

Единственный существенный минус - застревание на точке зрения другого чревато сдачей собственных позиций.

-Ну, о чем договорились?
-Ты знаешь, он такой интересный человек!

Впрочем, этот минус характерен для всех Позиций.

Третья Позиция - Позиция Стороннего Наблюдателя

Сижу я в тумбочке…
Старый анекдот

Эта позиция очень сильна тем, что помогает объективно и без лишних эмоций оценить как одну, так и другую точку зрения.

Вот сотрудник вовремя не сдал отчет. К нему подходит руководитель. Что и как он ему скажет? А можно сказать лучше? А как сотрудник должен к этому отнестись?

Вот мы и получили взгляд со стороны. И будем действовать не так как хочется нам, а как следует эффективному управленцу.

Четвертая Позиция - Системный Взгляд

Это взгляд на ситуацию, исходя из интересов, ценностей, задач более высокого уровня.

Вы как начальник отдела кадров завода, увольняете сильно выпивающего мастера. С точки зрения Первой Позиции, Вам этот мастер ничего плохого не сделал. Выпивает себе тихонько на богом забытой слесарке…

Посмотреть из Второй Позиции на ситуацию (глазами мастера) еще проще - трое детишек, которых нечем кормить, здоровье ни к черту и 50 лет с хвостиком…

С Позиции Стороннего Наблюдателя все выглядит и вовсе некрасиво - хорошо одетый мужчина (элегантная женщина) говорит дежурные фразы пожилому, сутулому и сжавшемуся человеку.

Но самой любопытной здесь является четвертая - Системная Позиция. Исходя из нее, мы видим, что профессионал-кадровик бережет трудовую и производственную дисциплину среди вверенного ему персонала.

Это вовсе не означает, что какая-то из позиций плохая, а другая хорошая. Просто выбор позиции, на которой вы остановитесь, разумнее делать после того, как вы пробежитесь по всем четырем. Тогда, ваша первая позиция будет прочной и взвешенной, и, выбирая ее, вы будете отстаивать ее более уверенно, аргументировано и сильно.

Хотя, есть гипотеза, что все равно будет четвертая - системная позиция, после такого-то анализа!

Принцип адресности и целесообразности эмоций

Вот такой пример. Вы поручили подчиненному (менеджеру по продажам) за день обзвонить 50 фирм-клиентов и пригласить на выставку, где вы будете участвовать. К вечеру спрашиваете: "все успел?" Он: "нет…" Вот вы ему и припомнили чаи на рабочем месте и опоздание на этой неделе и вообще, разве можно такому человеку что-либо важное доверить?

Если в обычной жизни (в семье, на улице, и т.п.) такая реакция воспринимается как неизбежная… норма, то на рабочем месте, где отношения регламентированы вполне конкретными денежными знаками, такие эмоции руководителя малопродуктивны.

Эффективный Управленец любую свою эмоцию делает адресной и целесообразной.

Да, вы не ошиблись, именно делает, причем вполне естественно.

Эмоциями мы говорим с собеседником намного больше, чем словами.

Вот вы взглянули исподлобья,
- и собеседник прочитал угрозу.

Вот светло улыбнулись
- и ему стало легко и приятно говорить.

И если является нормой учить руководителей ясно и четко излагать свои мысли, то так же важно уметь ярко и точно излагать свои эмоции и прочитывать эмоции других.

Что же такое эмоция в управлении людьми?

Любая эмоция, (как ваша, так и собеседника), изначально есть демонстративное поведение, цель которого - повлиять человека и ситуацию.

Что, как нам кажется, одно и то же.

Эмоции - это те универсальные средства воздействия, которые изначально делаются для собеседника как способ общения и влияния.

Можно ли научиться ими управлять? Причем не так как пишут в дешевых учебниках из серии "сделай себя сам", а реально, продуктивно, и без особого напряга? Если мы утверждаем, что эмоции - это язык общения, то, разумеется, да!

И все разговоры о том, что все искренние эмоции идут от души, от сердца…

- Правильны.

Если мы добавим, что важно не только откуда они идут, но и куда.

Когда на совещании ты расплескиваешь раздражение, на какой конкретно управленческий результат направлено твое раздражение? А в какой Позиции Восприятия ты находишься как Управленец в этот момент?

Итак, самый Основной Тезис:
Ваши эмоциональные реакции могут (и должны) быть управляемыми, адресными и естественными. Это достигается обычной тренировкой.

И никакого шаманства и высоких слов об искренности и естественности. Обидно, да?

3 группа. Ваши принципы-ориентиры

В своей работе и жизни можно использовать те или иные ориентиры. Здесь приведены те, которые дают ощутимый успех - в деньгах и времени.

Принцип деятельности

Этот принцип отражает главное: только действие, постоянное, динамичное, последовательное служит проверкой и внешним выражением наших мыслей.

Следовательно - не бойтесь пробовать! Делайте, ошибайтесь, исправляйте и снова делайте. Побеждает не тот, кто впереди, а тот, кто быстрее бежит.

Принцип Позитивного Отношения

Когда мы работаем, мы постоянно получаем обратную связь о том, как именно у нас получается то, что мы делаем.

Не всегда обратная связь бывает позитивной, конструктивной и сладкой, как мед. В этом случае воспользуйтесь первой частью принципа обратной связи:

1. Нет побед или поражений - есть только обратная связь.

То есть, то, что мне помогает сделать лучше. То что оценивает не меня, а результат моих усилий.
То что получилось - не моя победа, не мое поражение. Это информация для дальнейшего движения вперед.

С другой стороны, когда на нас сыпется нейтральная обратная связь без ярко выраженной эмоциональной окраски - что можно с этим сделать, чтобы и она оказалась полезной и поддерживающей? Разумеется, вычерпать плюсы! Для этого вторая часть:

2. Важны не события, а то, как я к ним отношусь

Случай из практики автора. Открытие большого магазина в центре города-миллионника. Надо сформировать в магазин поток первых покупателей. Предусмотрен большой бюджет на наружное оформление магазина. Предварительное добро от владельцев здания получено. Вот-вот начнется производство наружки…
И тут владелец запрещает практически любую рекламу на фасаде. А аренда уже капает, денежки в ремонт вложены…
На виду повод огорчиться - как сориентировать покупателей непонятно, предстоит ругачка с арендодателем, инструменты влияния на ситуацию слабые…
Повод вычерпать плюсы: если задача - не оформить фасад, а сформировать поток первых покупателей - то как еще можно решить эту задачу? Легко - массированные промо-акции во всех местах, где ходит наша целевая группа.
В результате, задача была решена с экономией бюджета на 30%.

Каждая информация одновременно и возможность, и повод огорчиться. И только Вы способны определить и выбрать для себя: это - огорчение или возможность?

Александр МАКАРОВ, "Проект "РАЗВИТИЕ" (г.Ульяновск),
Андрей ДУРОВ, ООО "Виссманн", г. Москва,
Виталий ЖАНДАРОВ, "Проект "РАЗВИТИЕ" (г.Ульяновск).

Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону +7 (495) 796-11-35 или по электронной почте avtor@src-master.ru.