• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• Стратегическое планирование по времени принятия решений

Стратегическое планирование по времени принятия решений

Борис Жалило

Современная экономика характеризуется быстрыми, и даже ускоряющимися, изменениями. Как сказал Элвин Тоффлер, реагировать на происходящие вокруг нас изменения недостаточно быстро или недостаточно эффективно - все равно, что не реагировать совсем. Подготовка к "встрече" с изменениями в компании может вестись средствами стратегического планирования. Один такой метод, эшелонирующий во времени стратегические инвестиционные решения, предлагается в настоящей статье.

Сущность метода

Данный метод основан на предположении, что время существования стратегической проблемы может быть разделено на три отрезка: "а" - когда решать проблему нецелесообразно, "б" - когда решение проблемы объективно необходимо, и "в" - когда решение проблемы запоздало. Период времени "б" рассматривается в качестве времени принятия и исполнения стратегического решения. Как его определить?

Для этого вводится понятие "норма убытка от нерешенности проблемы" и определяются нижнее и верхнее пороговые значение этой нормы. При этом предполагается, что расчетное время достижения нижнего порога есть начало, а расчетное время достижения верхнего порога есть окончание периода принятия и реализации решения.

Пример. Допустим, в текущем году ожидается повышение материалоемкости (снижение коэффициента выхода готовой продукции из исходного материала) вследствие изношенности оборудования и роста цен на исходный материал. Совокупное действие этих двух факторов порождает за год убыток, оцениваемый, условно, в 200 000 долларов.

Предположим также, что затраты на комплекс мероприятий по предотвращению убытка (цена решения проблемы) составит в этом же году 1 000 000 долларов. Норма убытка равна 20%. Если компания определила диапазон нормы убытка для целей стратегического планирования от 20% до 40%, то текущий год является началом периода принятия и исполнения решения. Далее, если норма убытка, согласно прогнозу, на третий год достигнет 40%, то третий год будет временем окончания периода принятия и исполнения решения.

Для использования данного метода необходимо составить список стратегических проблем компании. По каждой такой проблеме необходимо рассчитать ожидаемую динамику убытка, который вытекает из нерешенности проблемы. Природа убытка может быть различной, но здесь и далее он кратко определяется как "вытекающий из нерешенности проблемы". Постоянные потери сырья вследствие изношенности и устарелости технологической линии являются типичным примером убытка от нерешенности проблемы обновления и модернизации оборудования.

Кроме расчета динамики убытка, нужно также оценить стоимость мероприятий, которые ведут к ликвидации убытка, т.е. определить "цену решения проблемы". Далее, используя данные о величине убытка в соответствующем плановом периоде (году) и стоимости инвестиционного проекта по ликвидации убытка можно рассчитать динамику нормы убытка. По этой норме убытка и определяется время принятия и выполнения стратегического инвестиционного решения (см. таблицу).

Таблица "Время принятия и выполнения стратегических решений"

Из таблицы видно (выделенные интервалы), что период принятия решения по первой проблеме "Рост материалоемкости" равен трем годам и начинается в первый год планирования; период принятия решения по второй проблеме "Аварии на газопроводе" равен четырем годам и начинается со второго года планирования.

Следующий шаг - составить прогноз поступления инвестиционных ресурсов. Данный прогноз отображен в таблице строкой "Приток инвестиционных ресурсов". Далее необходимо построить распределение инвестиционных ресурсов между двумя проектами: первым - "Снижение материалоемкости", и вторым "Предотвращение аварий".

Цель распределения инвестиционных ресурсов заключается в том, чтобы обеспечить финансирование каждого из проектов в пределах времени принятия решения по соответствующей стратегической проблеме. В таблице показан теоретически приемлемый результат, когда приток инвестиционных ресурсов за 5 лет (1 300 000 у.е.) полностью покрывает стоимость обоих проектов (1 000 000 у.е. и 300 000 у.е.) и одновременно позволяет осуществить полное финансирование проектов в пределах времени принятия и выполнения стратегического решения по каждой из проблем.

Возможности и ограничения метода

Одно из основных достоинств метода состоит в том, что он обеспечивает конкретную и наглядную оценку приоритетности инвестиционных проектов. Приоритет проекта определяется здесь тремя параметрами: (1) временем начала проекта, (2) длительностью периода финансирования и (3) величиной ликвидируемого убытка. Чем ближе к настоящему моменту времени начало проекта, чем короче период финансирования и чем больше величина ликвидируемого убытка, тем более приоритетным является проект.

Например, из двух рассмотренных выше проектов более значим проект "Снижение материалоемкости", поскольку он должен быть начат уже в первом году, профинансирован в течение трех лет, а ликвидируемый убыток составляет в диапазоне норм убытка от 200 000 у.е. до 400 000 у.е. Проект "Предотвращение аварий" может быть начат во втором году, срок финансирования здесь составляет четыре года, ликвидируемый убыток - от 60 000 у.е. до 120 000 у.е.

В условиях нехватки инвестиционных ресурсов, т.е. в ситуации, когда может быть профинансирована только часть проектов, метод позволяет без проблем определить, какие проекты нужно финансировать и по какому графику выделять денежные средства. Но метод ставит и другую важную задачу.

По существу, он говорит еще о том, что приоритеты распределения инвестиционных ресурсов должны отслеживаться во времени. Ибо менеджеры компании, проведя один раз качественный анализ ситуации, могут стать заложникам правильных, но правильных лишь на определенном временном горизонте решений.

Об отставании решений от развития ситуации еще более жестко говорил Доналд Шон. В пересказе Рассела Л. Акоффа его доводы звучат так:
"поскольку скорость изменений растет, сложность возникающих перед нами проблем растет также. Чем сложнее эти проблемы, тем больше времени занимает их решение. … Поэтому к моменту, когда мы находим решения многих возникших проблем - обычно самых важных, - проблемы уже настолько меняются, что наши решения и не соответствуют им, и неэффективны: они мертворожденные" (Рассел Л. Акофф. "Планирование будущего корпорации": Пер. с англ. - М.: Сирин, 2002 г., с.6).

Следование первоначально правильным решениям в условиях, когда объективные условия деятельности компании уже изменились, и приоритеты также изменились, может означать, что руководство компании придерживается ошибочной линии в осуществлении инвестиционной программы. И здесь задача состоит не в том, чтобы ждать, когда реальная ситуация просто "заставит" пересматривать уже принятые решения, а в том, чтобы иметь систему "раннего обнаружения" смены приоритетов, в том, чтобы иметь возможность маневра имеющимися ресурсами для того, чтобы обеспечить возможность адаптации компании к изменившимся условиям ее деятельности.

Как осуществить это практически? Нужно не только построить стратегический план инвестиций, но и организовать сбор информации, для того, чтобы постоянно проверять соответствие корпоративной инвестиционной программы изменяющимся условиям деятельности компании. Короче, нужен план-факт контроль.

Именно в дополнении стратегического планирования инвестиций возможностью проверять правильность инвестиционных решений на основе анализа складывающейся текущей ситуации и лежит основное достоинство предлагаемого метода. Ибо если принимать решение только на базе технико-экономических обоснований соответствующих проектов, то это означает привязку к "вневременной оценке существующих проблем", тогда как существенная часть всех возникающих трудностей лежит именно в зависимости неотложности проблем от действия фактора времени.

Вот почему традиционные методы оценки эффективности инвестиционных проектов и не позволяют вовремя пересматривать инвестиционную политику компании. Ибо они "привязаны" к одному конкретному моменту времени, и дают картину инвестиционных приоритетов, существующую именно на этот момент времени, - картину, которая может оказаться неоптимальной даже по прошествии не слишком длительного периода времени.

Но как раз организация план-факт контроля и выявляет существенное ограничение метода. Он может эффективно работать только тогда, когда каждая из принимаемых во внимание стратегических проблем описывается качественной моделью, позволяющей выстраивать реалистичный прогноз развития проблемы во времени. В рассматриваемом нами примере, рост материалоемкости является, безусловно, приоритетной по сравнению с проблемой аварий на газопроводе.

Применение метода

Практическая постановка корпоративного стратегического планирования и контроллинга инвестиций подразумевает решение следующих задач:

• Расчет времени стратегического ожидания. Информация о запасе времени, которым компания объективно располагает для того, чтобы не приступать к немедленному решению той или иной проблемы, важна для менеджеров. Расчет запаса времени может делать группа стратегического планирования (ГСП), действующая в рамках планово-экономического отдела компании. Для расчета нужно, чтобы специалисты ГСП составили список стратегических проблем, разработали бюджеты решения этих проблем, построили прогноз убытков от нерешенности соответствующих проблем, определили нижний порог нормы убытков. Данной информации достаточно для расчета времени стратегического ожидания по каждой проблеме.

• Расчет времени принятия и выполнения стратегических решений. Достаточно установить верхний предел нормы убытков, чтобы при помощи подготовленных ранее данных по бюджетам проектов, прогнозу убытков, расчетному моменту времени окончания стратегического ожидания определить допустимую длительность процесса решения той или иной проблемы. Данные о времени решения проблем должны быть сопоставлены с графиком инвестирования, который базируется на прогнозе денежных потоков компании, и календарными графиками инвестиционный проектов

Это центральный момент в работе ГСП. Потому что на этом этапе синтезируются три разных информационных потока.

Первый поток - расположение зон времени решения проблем на горизонте стратегического планирования.

Второй поток - технико-экономическая информация о составе и стоимости средств решения проблем, скорости задействования данных средств и ожидаемом результате.

Третий поток - финансовые возможности компании, распределенные по годам до горизонта планирования.

Если все три потока информации могут быть непротиворечиво "увязаны", это означает, что компания имеет возможность адаптироваться к меняющимся условиям ее деятельности, а ее инвестиционная программа опирается на обоснованную систему стратегических приоритетов. В случае, когда такой взаимоувязки нет, нужно пересматривать инвестиционные планы, чтобы вписать их в реальную ситуацию.

Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону +7 (495) 796-11-35 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

• 12 векторов конкурентоспособности
• 3 Кита HRM (отбор, стимулирование, развитие)
• 3D-руководитель: Думаю, Делаю, Достигаю
• Антикризисный чемоданчик. Инструментарий для выживания сегодня
• Арсенал коммерческого директора: инструментарий роста
• Идеальный сервис!
• Мастер-класс Бориса Жалило «Прорыв в продажах! х1024»
• Продавать дорого!
• Продавать условия. Тренинг для отдела закупок
• Продажа банковских услуг новым корпоративным клиентам
• ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!)
• ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!) Вторая ступень
• ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!) Интенсив
• ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!) Первая ступень
• ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!) Третья ступень
• Продажи: Школа Тигра. Розничные продажи
• Прорыв в продажах! Алгоритм действий руководителя отдела продаж
• Само-аудит и повышение уровня сервиса для клиентов
• Удержание контроля в быстрорастущем бизнесе
• Управление ассортиментом и ценовой политикой с целью роста продаж
• Управление быстрорастущим бизнесом
• Управление командой руководителей в быстрорастущем бизнесе
• Ценообразование и ценовая политика