• Главная
•  > 
• Статьи
•  > 
• Отдел кадров с человеческим лицом

Отдел кадров с человеческим лицом

Марина Снежкова

В каждой организации всегда существовала функция управления персоналом. В функции работников отдела кадров входило правильное оформление трудовых отношений в соответствии с законодательством, проведение формальных процедур аттестации, обеспечение условий труда и т.п. Сегодня решение этих задач входит в круг обязанностей HR-специалистов. Изменилось название - изменились ли задачи?

HR-специалист не управляет персоналом

Функцию управления персоналом выполняет менеджмент компании (от топ-менеджеров до начальников отделов, рабочих групп и т.п.). Именно менеджеры несут ответственность за результат, контролируют работу персонала и принимают решения по всем вопросам управления персоналом. А HR - некий центр услуг, который обеспечивает эффективность управления персоналом: создает "кадровые сервисы", которыми пользуются менеджеры по всем вопросам управления персоналом; дает возможность линейному менеджеру эффективно управлять персоналом, то есть несет ответственность за создание структуры (условий, системы, технологии для осуществления функций управления персоналом), а не за само управление персоналом. Функциональная ответственность службы персонала, как правило, ограничена своевременным предоставлением "качественного" персонала, количеством и качеством рекомендаций по организации работы с персоналом, а также непосредственной работой с персоналом и сторонними организациями (проведением собеседований при приеме и увольнении, помощью в планировании карьеры, проведением семинаров, психологической помощью сотрудникам, социальным обеспечением коллектива и т.д.).

Думай о будущем

Условия рынка диктуют необходимость постоянных изменений. Эти изменения могут происходить настолько быстро, что организация вынуждена оперативно решать текущие задачи и проблемы, а на прогноз и стратегию времени и сил не остается. Особенно эта ситуация ярко проявляется в вопросах работы с персоналом. Такое невнимание к будущему может обернуться серьезными потерями.

Приведу пример. Компания находится на этапе стабильного развития. Команда топ-менеджеров сформирована, клиенты есть - внешне все нормально. В работе с персоналом решаются текущие задачи, причин что-то менять нет. Неожиданно для владельцев компании один из топ-менеджеров подает заявление об уходе. У владельцев возникает вопрос - почему и что делать, ведь уходя, он заберет всю свою команду, и компания лишится клиентов и значительной доли прибыли. Компания начинает судорожно придумывать экстренные меры: вести переговоры с уходящим топ-менеджером и предлагать ему большее вознаграждение, платить большие деньги кадровому агентству за оперативный поиск нового менеджера и т.п. В любом случае - это большие затраты и упущенное время. Если бы компания раньше задумалась о тех проблемах, которые могут возникнуть в будущем, она приняла бы своевременные меры, например, провела бы с помощью HR-специалистов мониторинг удовлетворенности трудом и лояльности к организации, инициировала проект формирования кадрового резерва и т.п. Отсюда важный вывод:

В работе с персоналом необходимо ориентироваться не только на решение текущих задач, но и не забывать о "зоне ближайшего развития", о решении тех проблем, которые могут возникнуть в будущем.

Не забывай о людях

Если в западных компаниях к настоящему времени в работе с персоналом идет больше ориентация на технологии, то в российских компаниях очень многое определяется предпочтениями владельцев либо топ-менеджмента компании.

Например, если в работе с персоналом более предпочтительна ориентация на "интересы предприятия", совершенно могут упускаться из виду аспекты удовлетворенности трудом, взаимоотношений в коллективе, следовательно, меньшее внимание уделяется построению систем мотивации, внутренних коммуникаций, корпоративной культуры, проведению внутрифирменных мероприятий и т.п. Не удивительно, если компания впоследствии столкнется с текучестью кадров, хотя внешне вроде бы все нормально.

Если политика работы с персоналом больше ориентирована "на интересы людей", то персонал будет "счастлив", но ленив, тогда бесполезно удивляться снижению ключевых показателей, особенно при расширении бизнеса, в период изменений и т.п.

Многие российские компании строят свою работу с персоналом, исходя только из "интересов предприятия". Удовлетворение интересов работника часто вообще не считается необходимым: "мы им платим деньги, что еще им надо".

Приведу пример из опыта работы в кадровом агентстве (услуги по подбору персонала). Как правило, организация очень тщательно подходит к вопросу подбора ключевых фигур: "у нас должны работать самые лучшие люди". В связи с этим задачу подбора такого уровня персонала часто поручают внешним консультантам. Иногда бывает затрачено немало ресурсов для поиска (а то и переманивания) нужного человека. Наконец он выходит на работу и на следующий день звонит рекрутеру и говорит, что больше он в эту компанию не пойдет. В чем же дело? Не секрет, что первое впечатление о человеке играет очень большую роль. Также и первое впечатление о компании очень важно. Компания не только "покупает" персонал, она еще и "продает" себя, а, следовательно, как и в любой продаже, вначале необходимо достойно встретить "клиента" (в данном случае будущего работника). Для этого и создаются программы адаптации, включающие не только знакомство с требованиями организации, но и тренинги командообразования и т.п. В данной ситуации проблема состоит не только в том, что необходимо заново искать нужного человека, а еще и в том, что "слух" о компании теперь распространяется по рынку соискателей и тогда нужный соискатель даже не приезжает на первое собеседование, услышав название компании. Отсюда вытекает вывод:

При построении системы работы с персоналом необходимо ориентироваться и на интересы компании, и на интересы работника.

Береги честь смолоду

Предположим, что родственники или компания однокурсников решила создать свое дело. Вроде, давно друг друга знают, следовательно, можно доверять, и никаких проблем в команде единомышленников возникнуть не должно. Однако взаимодействие в личном и деловом общении - две разные вещи: включаются разные потребности и разные качества. Работать-то они могут слаженно, однако конфликтов не избежать, особенно если дело касается дисциплинарных моментов и вопросов распределения ответственности, прибыли. Поэтому даже на этапе первоначального становления желательно упорядочить деятельность организации: прописать хотя бы элементарные обязанности каждого сотрудника, процедуру взаимодействия, схему вознаграждений, совместно выработать правила и нормы поведения в организации. Если организация оформлена юридически, то по закону должно вестись кадровое делопроизводство. На первых порах это можно поручить бухгалтеру либо секретарю (конечно, они должны в этом разбираться).

В процессе воспитания ребенка главные черты характера закладываются в первые пять лет. Конечно, потом их можно будет корректировать, но придется затратить на это больше времени и сил.

Так и в организации - основные принципы работы с персоналом закладываются на этапе становления: формируется имидж компании, внутрифирменная культура, которая потом передается старыми сотрудниками новым и т.п.

Поэтому на первых порах, когда вроде бы вопрос работы с персоналом остро не стоит, руководителю необходимо подумать об "образе фирмы". Совсем не обязательно писать талмуды и называть их "корпоративная культура". Но своевременное обсуждение задач и целей организации, основных качеств персонала, системы взаимоотношений позволит в будущем создать и поддерживать имидж компании на рынке, определить компетенции сотрудников, разработать правила, регламентирующие их деятельность и поведение как во взаимоотношениях с клиентами, так и внутри компании и т.д.

HR-функции в онтогенезе

1. На этапе становления компании владельцы думают главным образом о наращивании капитала. И мало кто в этот период связывает реализацию будущей мечты с работой персонала: "главное - задачи, а людей на рынке много". Возникает момент, когда внутренних человеческих ресурсов не хватает, и встает вопрос о наборе персонала. Но прежде необходимо решить следующие вопросы:

• Разработать контракт, если до сих пор его не было.
  
• Разработать основные принципы оплаты труда. Сотрудники, которых организация нанимает извне, на голом энтузиазме работать вряд ли будут.
  
• Продумать, как оборудовать рабочие места. У работника, которому несколько дней не предоставляют рабочего места и необходимых инструментов для работы, может уже в самом начале пропасть все желание трудиться на благо компании.
  
• Продумать хотя бы элементарную процедуру вхождения новых сотрудников в компанию: кто и как их будет знакомить с компанией и ее правилами, представлять сотрудникам; как будут оцениваться результаты в период испытательного срока и т.п.
  
• Определить потребность в персонале, то есть решить, какие именно специалисты и в каком количестве необходимы для решения поставленных задач. Разработать требования к необходимым специалистам: перечень обязанностей, требования к квалификации, опыту работы; необходимые компетенции и т.п. Конечно, для новых должностей разработать требования довольно сложно. Можно составить первоначальный вариант, а потом в процессе работы вместе с работником его корректировать.

В зависимости от имеющихся ресурсов поиск новых сотрудников можно организовать по-разному. Менеджерский состав лучше искать с помощью кадровых агентств. Они не только найдут нужного специалиста, но и грамотно проведут процедуры отбора. Можно организовать поиск и с использованием внутренних ресурсов.

2. Когда организация выросла, и вакансий много, целесообразно взять в штат компании менеджера по подбору персонала - ведь задач придется решать немало. Крайне важно грамотно ввести новых сотрудников в курс дела и организовать деловое взаимодействие. Для этого проводят мероприятия типа командообразования, а также разрабатывают процедуры, регламентирующие взаимодействие внутри компании. Если не сделать этого вовремя, можно столкнуться с тем, что процесс взаимодействия персонала будет развиваться по своим законам и станет неуправляемым. Кроме того редко, когда специалист на сто процентов соответствует требуемой вакансии (например, даже отличному бухгалтеру, работавшему в магазине, нужно доучиваться при переходе в другую отрасль). Поэтому нужно предусмотреть возможность доучивания сотрудников.

В крупных фирмах для обучения персонала звена предусматривают в штате компании тренинг-менеджера, который, как правило, не только обучает персонал, но и разрабатывает системы его оценки, участвует в программах формирования и обучения кадрового резерва. Если необходимо обучить топ-менеджеров, или если компания не считает нужным брать в штат специалиста по обучению, можно обратиться к компаниям, оказывающим услуги в области организации и проведения тренингов.

Пока вновь набранный персонал проходит испытательный срок, необходимо продумать систему оценки результативности труда. Обычно при упоминании об оценке результативности в памяти всплывает слово "аттестация", и у современного руководителя меняется выражение лица: "я и так знаю, как работают мои сотрудники, а заниматься формализмом некогда". Действительно, контроль за работой подчиненного входит в обязанности каждого руководителя. Другое дело, что результаты оценки менеджером работы подчиненного очень субъективны и порой не дают общей картины результативности, а тем более не выявляют причины низкой результативности. Новые методы оценки, которые в настоящее время появились на рынке HR-услуг, направлены на увеличение достоверности и объективности результатов. Достоверность и объективность нужны не только руководству для правильной оценки ситуации, но и самому персоналу для того, чтобы быть уверенными, что их оценили по достоинству, особенно если на результаты оценки завязана система вознаграждения. Как вы назовете процедуру оценки - дело ваше. Единственное - надо учитывать, что если конечной целью оценки является увольнение работника или ухудшение условий его работы, то тогда в соответствии с трудовым законодательством вы вынуждены будете назвать оценку "аттестацией" и проводить ее по всем правилам. Ведь увольнение персонала по итогам оценки при нынешней системе трудового законодательства - сложный юридический вопрос и за него не советуем браться без тщательной подготовки и, прежде всего, консультации с юристами.

Необходимо также продумывать дополнительные мотивационные стимулы. Не обязательно сразу учитывать все рекомендации по созданию системы стимулирования. На первых порах можно выбрать что-то одно, а потом постепенно вводить новые стимулы. Главное, чтобы была система, позволяющая поощрять персонал, который приносит фирме наибольшие результаты.

Для правильной оценки ситуации и своевременного принятия мер для ее корректировки руководителям желательно знать, что происходит в коллективе, насколько сотрудники удовлетворены работой в организации. С этой целью необходимо регулярно беседовать с сотрудниками, а можно воспользоваться услугами внешних консультантов (психологов, социологов).

3. Для выживания на рынке организация все время должна совершенствовать свой бизнес. В связи с этим возникают и новые задачи работы с персоналом. Но при инициировании любых изменений необходимо учитывать, что они нужны в первую очередь "верхушке" компании, но не рядовому персоналу, который уже адаптировался к существующему положению и с опаской воспримет все изменения. Поэтому очень важно в период изменений организовать внутренний PR, направленный на разъяснение сотрудникам того, что происходит, зачем нужны изменения, какие цели преследует компания, какова роль персонала.

4. Компании, которые уже достигли лидирующего положения на рынке, как правило, используют современные технологии управления организацией, в том числе и персоналом, например, систему управления по целям.

Итак, для эффективной работы с персоналом в организациях внедряют следующие HR-программы, направленные как на удовлетворение "интересов организации", так и на удовлетворение "интересов работника":

1. Анализ и проектирование должностей. Конечный результат - формулирование требований к персоналу.
   
2. Регламентация деятельности: разработка процедур, стандартов, инструкций.
   
3. Поиск и отбор персонала.
   
4. Адаптация.
   
5. Оценка результативности труда.
   
6. Оценка потенциала
   
7. Обучение.
   
8. Формирование резерва и планирования карьеры.
   
9. Разработка программ материального и нематериального стимулирования.
   
10. Мониторинг удовлетворенности трудом и анализ социально-психологического климата.
    
11. "Оздоровление" коллектива.
    
12. Организация внутреннего PR.

Решение о том, когда, в каком объеме и как использовать HR программы, каждая организация решает самостоятельно, с учетом стоящих перед ней задач, стадии развития компании, численности персонала, имеющегося ресурса.

Но ясно, что в любой развивающейся фирме наступает момент, когда без HR-специалистов обойтись невозможно.

Марина Снежкова,
консультант в области кадрового менеджмента

Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону +7 (495) 796-11-35 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

• Вебинар. Самостоятельная разработка модели компетенций
• Как найти своего сотрудника: технологии отбора персонала
• Как нанять эффективных сотрудников: технологии экспресс-отбора персонала
• КАК РАБОТАТЬ С «ТРУДНЫМИ» ПОДЧИНЕННЫМИ: инструменты управления в проблемных ситуациях
• КАК РАБОТАТЬ С «ТРУДНЫМИ» ПОДЧИНЕННЫМИ: инструменты управления в проблемных ситуациях. Онлайн-трансляция семинара
• Корпоративная культура как инструмент мотивации и развития персонала
• КОУЧИНГ – инструмент саморазвития и управления
• Модель компетенций: практика разработки и использования
• Наставничество и коучинг в работе руководителя: как обучить подчиненного без отрыва от работы
• Нематериальное стимулирование и Корпоративная культура: инструменты мотивации и развития персонала
• Оценка персонала как инструмент управления результатами: аттестация по-новому
• Оценка персонала: методы изучения сотрудников или ассесмент-центр своими силами
• ПОДЧИНЕННЫЙ, КОЛЛЕГА, НАЧАЛЬНИК – как понимать и прогнозировать поведение людей
• Поощрять, наказывать, вдохновлять или мотивировать - как выбрать оптимальные методы управления подчиненными
• Построение системы мотивации персонала
• Практический курс для внутрифирменного тренера (тренинг тренеров)
• Практический курс для менеджера по развитию персонала
• Развитие и обучение персонала: эффективные подходы и практика внедрения
• Система оплаты труда: способы повышения эффективности
• Современные подходы к мотивации персонала в компании
• Спокойствие, только спокойствие... Преодоление стрессовых ситуаций «без отрыва от производства»
• Стресс? Выход есть! Технологии решения проблемных ситуаций
• Управление и организация деятельности подчиненных: планирование, контроль, обучение