Учебное видео Видеокурсы Статьи

Новости:

Не пропустите! Скидка на тренинги и курсы 30%

Вы еще успеваете зарегистрироваться на наши открытые программы до конца года.

28.10.2024

Новый онлайн-курс

Присоединяйтесь, чтобы сделать искусственный интеллект вашим незаменимым помощником в HR.

09.09.2024

Сергей Дубовик для закупщиков

Тренинг эксперта состоится в Москве 23-24 сентября.

22.08.2024

Все новости

Правила сайта

Находясь на этом сайте, вы соглашаетесь на использование файлов cookie в соответствии с принятой Политикой защиты персональных данных. Если вы не согласны, измените настройки вашего браузера или не используйте сайт.

Отправляя любую форму на сайте, вы соглашаетесь с Политикой защиты персональных данных.

О рознице, стандартах, ответственности и не только…

Екатерина Бузукова

Подготовила Елена Чухлебова, журнал "Управление магазином"

Управление персоналом в розничной торговле всегда была и остается областью управления, по которой у руководителей магазинов возникает больше всего вопросов. Как правильно подобрать, обучить, мотивировать и контролировать работу персонала магазина? Как сделать, чтобы люди не только приходили на работу за обещанной заработной платой, но и старались выполнять свои обязанности так, чтобы покупателям было приятно и выгодно - причем не с материальной точки зрения, а с точки зрения ценности - посещать магазины и совершать покупки. Розничная торговля при любой организации жизни общества будет существовать, а в наше время превратилась в один из крупнейших социальных институтов. И важность грамотного управленческого подхода к персоналу магазинов очевидна для каждого - и работающего на стороне розницы, и обычного покупателя.

Интервью с консультантами по розничной торговле Сысоевой Светланой и Бузуковой Екатериной на эту тему предлагаем вниманию читателей нашего журнала.

- Управлять персоналом магазина - это просто или сложно?

Светлана Сысоева:

- Отвечу на этот вопрос фразой одной из участниц последнего семинара по управлению персоналом магазина. Директор по рознице небольшой сети по продаже товаров народного потребления сказала примерно следующее: "Сейчас на работу устраивается молодежь, да и не только молодежь, которую обучать приходится буквально всему - от элементарных навыков работы с покупателями до разъяснения базовых принципов, что хорошо, а что плохо". "Что получается, - продолжила она. - Мы ведь их не обучаем, мы их воспитываем. Задаем им, так сказать, стандарты поведения. И ведь такая ситуация не только у нас в магазинах".

Интересная постановка вопроса, не так ли. И главное, что другие участники обучения с ней согласились. Получается, что недостаточно подходить к персоналу магазина с позиции общеуправленческого опыта и здравого смысла. Необходимо выстраивать комплексную систему, затрагивающую основные области управления, проясняющую для сотрудников элементарные правила поведения и взаимодействия людей друг с другом и устанавливая более высокие стандарты общения и обслуживания покупателей. И ответственность за это несет "главный" в магазине - управляющий или директор.

Екатерина Бузукова:

- Я согласна со Светланой и хочу добавить, что руководитель не просто отвечает за финансовый результат компании, он, как старший и главный в магазине, ответственен и за поведение своего сотрудника на работе. Очень часто можно встретить такую позицию директора магазина, когда он считает, что персонал сам виноват в том, что работает плохо и неправильно. Но от кого зависит хорошая работа персонала? Кто виноват, например, в том, что продавец невежливо общается с покупателями и не может ответить на простейшие вопросы по товару? Очевидно, тот, кто не снабдил продавца информацией по товару и не научил элементарным правилам общения, а также не требует с продавца соблюдения требований и правил поведения. А кто виноват, что "такой сам по себе" продавец вообще работает у нас в магазине? Видимо тот, кто принял на работу такого продавца, по каким-то причинам закрыв глаза на его личностные особенности, или не воспитал его. Мы, как руководители, несем ответственность за поведение и квалификацию наших подчиненных. Такая это работа.
Поэтому и требования к руководителям всегда выше - именно от него зависит корпоративная культура в компании, коммерческий успех компании и положение компании на рынке.

Много лет назад, когда розничный рынок в России только формировался, конкуренция была очень низкой, а спрос на любые товары - высокий. И тогда достаточно было предоставить покупателю товар. Но времена меняются, потребности покупателей, как и требования к уровню сервиса, растут. Причем, заметьте, покупатель не требует невозможного. Он всего лишь хочет, чтобы к нему относились приветливо и доброжелательно, отвечали на его вопросы и помогали сделать правильный выбор товара. Не так это сложно, не правда ли. Поэтому все больше внимания приходится уделять именно воспитанию культуры обслуживания покупателей, и все больше компания начинает зависеть не от товаров и цен на них, а от умения руководителя наладить процесс и подобрать правильный персонал, научить его и воспитать.

Светлана Сысоева:

- Пять лет назад, в июле 2001 года, я провела свой первый семинар по управлению магазином. С тех пор семинаров было проведено много и мной, и моими коллегами по консалтинговому цеху. И есть возможность отследить, изменился ли за пять лет качественный состав представителей розничных компаний, посещающих открытые программы обучения.

Первые участники обучения занимали руководящие должности и были настоящими лидерами, идейными вдохновителями, искренне считающими розницу делом всей своей жизни. Их отличало огромное желание учиться, т.к. от уровня их профессионализма зависело, будет ли магазин успешно работать и приносить прибыль.

Вторую волну обучения составил средний менеджмент и оперативный персонал магазинов. Многие приходили по велению руководства, и мотивация их к обучению была низкой. Хотя были и представители кадрового резерва, которым нужно было обучиться новому, чтобы вступить в должность. Они приходили со списком конкретных вопросов, на которые необходимо было получить конкретные ответы, и относились к обучению утилитарно - вы меня научите и как следует, чтобы мне должность новую дали и зарплату повысили.

Наконец, пришла третья волна - специалисты (категорийные менеджеры, товароведы, закупщики, логисты, маркетологи, сотрудники службы безопасности и т.п.) и руководители разного уровня.

Говоря о руководителях, можно отметить два важных момента. Одни умеют управлять людьми с психологической точки зрения, но не обладают специальными знаниями, чтобы оценить профессиональный уровень своих подчиненных. Например, директор магазина не только обеспечивает занятость мерчендайзера в течение рабочего дня, но и должен оценить, грамотно ли мерчендайзер выкладывает товар на полках или нет. Такие руководители посещают специализированные семинары и в дополнение к теме интересуются методами оценки результатов труда подчиненных.

У других есть значительный опыт практической работы в рознице, но им часто не хватает практических навыков работы с людьми во всех аспектах - от организационного до психологического и, как выяснилось, даже морально-нравственного. Например, человек может открыть магазин с нуля, но теряется, если нужно провести разъяснительную беседу с продавцом на темы "почему нельзя хамить покупателям" или "нельзя высокомерно относиться к людям". Такие участники задают вопросы "общечеловеческой" направленности, советуются, спрашивают, как правильно поступить и чем руководствоваться.

Екатерина Бузукова:

- Следует отметить, что характеристики представителей третьей волны участников обучения диктуют новые стандарты к тем, кто это обучение предоставляет. Профессиональный консультант, автор и ведущий обучающих программ для розничной торговли обладает следующими компетенциями:

знание предмета обучения не только по книгам или по собственному практическому опыту, т.е. комплексный разносторонний подход к теме на стыке специальностей и областей профессиональной деятельности. Консультант не просто обучает других, он и сам все время активно учится, причем не только по книгам, но и у своих коллег, учителей и учеников;

умение и опыт личного применения на практике передаваемых методик и технологий, т.е. определенная ответственность, что предлагаемое им, будет работать, т.к. уже опробовано на собственном опыте. Практика - критерий истины, и никто другой, как консультант, это должен понимать. Ни одна предлагаемая формула не стоит ничего, если ее нельзя использовать обычному человеку без высшего математического образования;

умение разъяснить участникам обучения, как дальше делать с полученными знаниями, т.е. как их применять на практике, как передавать другим сотрудникам, как хранить в базе опыта компании и т.п. Консультант знает об этом потому, что сам на практике встречался с такими вопросами и проблемами;

умение ответить на вопросы участников, отдаленно связанные с темой обучения, но касающиеся их ежедневной работы. От более сложных, например, "вот я приду на работу, скажу директору, что нужно план-фактовый анализ использовать для нашей с ним отчетности, а он мне скажет, что я ерундой занимаюсь, что делать?". До кажущихся элементарными "как мне объяснить своему подчиненному, что нельзя приходить на работу неумытым, нечесаным и недовольным". То есть помочь руководителям прояснить для себя, что хорошо и что плохо, и помочь руководителям разъяснить это подчиненным;

понимание, что он несет личную ответственность за качество своей работы в статусе консультанта, на чье мнение опираются и чьими советами руководствуются. Личная ответственность проявляется не только в заботе о своих учениках и подопечных, но и в честности самого консультанта. Можно жонглировать цифрами и статистикой, заявляя, что "после моих консультаций компания такая-то (называется громкое имя) подняла продажи на 30%", но реальность такова, что невозможно подсчитать эффект от обучения или консультирования, просто опираясь на статистику. Результат проявится в том, что представитель розничной компании усвоит новую информацию, повысит собственный профессиональный уровень, начнет работать лучше, научит других и применит новые знания в своем магазине.

И еще. Хороший консультант никогда не "пожадничает" и поделится знаниями - не для того, что бы поразить слушателей, а потому, что ему важно сделать, в нашем с вами случае, "розничный мир лучше". Если хотите, это отражение некоей миссии - к примеру, "я работаю для того, чтобы повысить квалификацию представителей розничной торговли и как результат улучшить качество обслуживания в магазинах". И это тоже проявление личной ответственности.

- Получается, что все зависит от руководителя, от старшего, и от того, как он воспитывает своих подчиненных?

С.С.: Не просто от руководителя, а от его принципов и убеждений. То, что он считает правильным и хорошим, непременно отразится на работе компании и поведении сотрудников. Если директор магазина каждый день видит в своем магазине грязь и не реагирует на это, то продавцы будут так же относиться к этому факту. Если для директора главная ценность - покупатели, то он и продавцов своих научит вести себя вежливо и продавать товары правильно.

Е.Б.: На своих занятиях мы иногда просим участников сделать простое упражнение: разделить лист на две части и написать в одной колонке, что для вас, как для руководителя, правильно и хорошо. Например, правильно: вовремя приходить на работу и быть пунктуальным, не опаздывать на деловые встречи. А в другой колонке то, что неприемлемо. Причем просим писать не просто общие фразы ("неприемлема грубость по отношению к покупателю"), а максимально конкретно: "употребление бранных и нецензурных слов и выражений, разговор на повышенных тонах, не только по отношению к покупателям, но и к коллегам по работе". Советуем своим читателям сделать такое упражнение - и сразу станет понятно, каких сотрудников вы хотите видеть в своей команде и чему именно ВЫ сможете их научить.

- Что же можно посоветовать нашим читателям?

С.С.: Директор всегда является стержнем своей компании или магазина. То, что правильно для директора, будет правильно и для его сотрудников. Поэтому повышайте собственную квалификацию и передавайте знания другим. Причем не ограничивайтесь информационной стороной вопроса, а при необходимости выступайте учителями-наставниками, в буквальном смысле воспитывая своих подчиненных, устанавливая и разъясняя систему ценностей, применимую как в деловой, так и в повседневной жизни. Сейчас можно говорить о том, что большинство руководителей, подняв свой профессиональный уровень, устанавливают более высокую планку стандартов профессионального поведения сотрудников и качества обслуживания покупателей. И это хорошая тенденция.

Е.Б.: Мне кажется важным не только стремиться расширять свои знания, но и углублять их. Для того, что бы воспитывать профессионалов, нужно самому быть профессионалом. Это касается и руководителей, и консультантов в разных областях розничного бизнеса. И многие понимают, что несут личную ответственность за качество и результаты своей работы и не просто деньги зарабатывают, а способствуют нашему общему делу - цивилизованной розничной торговле и повышению качества обслуживания.

Раз разговор пошел о стандартах и ответственности, кажется уместным привести отрывок из книги С. Сысоевой "Стандарт розничного магазина. Разработка инструкций и регламентов" (издательство Питер, 2007) - образец регламентов корпоративной культуры розничной компании. Книга выходит в серии "Библиотека директора магазина" и появится в продаже в августе этого года.

Образец регламентов корпоративной культуры. Перечень ценностей и принципов работы сотрудников магазина

1. Покупатель. Покупатель является ценностью для нас, потому что он такой же человек, как и мы с вами. Как нам не нравится покупать некачественные товары по завышенным ценам, находясь в неуютном магазине с неквалифицированным и недружелюбным персоналом, так и покупатель хочет, чтобы посещение магазина оставляло у него хорошее впечатление и удовольствие от совершения покупки.

Это означает, что при решении любых рабочих ситуаций - организация работы магазина, отбор ассортимента, культура обслуживания - мы руководствуемся простым правилом: "делать то, что хорошо для покупателя".

Именно поэтому мы считаем недопустимым:

заказ товара "на авось" или потому что "поставщик сказал, что товар будет продаваться";
плохую организацию процесса продажи (нарушение правил выкладки, необходимость ждать нужного сотрудника магазина, невозможность получить информацию о товаре и т. п.);
приоритет нашей внутренней документации над удобством совершения покупок для покупателей (особенно это касается бухгалтерии);
беспорядок в магазинах (а также на складах и в подсобках);
безответственную и неквалифицированную работу персонала магазинов и любого другого персонала, имеющего прямое или косвенное отношение к обслуживанию покупателей.

И всячески поощряем любые идеи и предложения по совершенствованию торгового процесса, чтобы покупателю было легко и удобно совершать покупки.

Покупатель, довольный нашей работой и покупкой, совершенной в нашем магазине, - ключевая ценность нашей компании.

2. Компания и сеть магазинов. Наша компания за пять лет безукоризненной работы приобрела четкий позитивный имидж и отличную репутацию в глазах наших покупателей, деловых партнеров, администрации города. Мы гордимся нашей компанией и никогда не сделаем ничего, что могло бы нанести урон ее репутации.

Мы также хорошо понимаем, что история компании создается качественной работой и позитивным настроем наших сотрудников. Поэтому руководство компании создает все необходимые условия для работы, для профессионального развития и карьерного роста, для объективной оценки результатов труда каждого конкретного человека, какую бы должность он ни занимал.

Мы высоко ценим и поощряем тех, кто вносит наибольший вклад в развитие нашей компании и достижение планируемых финансовых результатов.

3. Атмосфера сотрудничества. Подбор сотрудников в соответствии с нашей корпоративной культурой - главная задача нашей кадровой политики. Мы рады и гордимся тем, что работаем среди единомышленников, которые понимают и разделяют ценности нашей компании.

Среди простых правил делового взаимодействия, которых придерживаются все без исключения сотрудники нашей компании, следующие:

у нас принято приходить на работу с хорошим настроением;
у нас принято уважительно относиться друг к другу. Разговаривать спокойно, не повышая голоса и не используя негативно-оценочные фразы личного характера;
у нас принято ориентироваться на принцип взаимопомощи. Это означает помогать другим, если они просят, и просить о помощи, если требуется;
у нас принято совместно и спокойно решать любые, в том числе и конфликтные, рабочие ситуации.

4. Четкое руководство. Задача любого руководителя и особенно директора магазина - планировать и руководить персоналом на вверенном вам участке. Хороший руководитель тот, чьи подчиненные заняты делом.

У нас принято четко и качественно выполнять свои обязанности по работе, и не принято заниматься тем, что называется "имитация деятельности". Если вы или кто-то из ваших подчиненных вместо выполнения своих непосредственных обязанностей, занимаетесь тем, что:

слоняется по торговому залу;
выполняет не свою работу;
болтает на личные темы;
обсуждает недостатки чего-либо вместо того, чтобы предложить усовершенствование или использовать то, что имеется, - ответственность за это будете нести вы как руководитель.

5. Качество и ответственность. Если взялся что-то делать, делай это качественно и вовремя. Помни, что от результатов твоего труда, зависит либо удовлетворенность покупателя, либо результаты труда твоих коллег по работе.

У нас принято четко планировать свое рабочее время и ценить время своих коллег. У нас принято, что 9.00 - это 9.00, а не 9.15 и не 8.45. Всегда все делайте вовремя.
У нас принято четко ставить цели и задачи и обозначать требуемый результат так, чтобы это было понятно и руководителю, и подчиненному.
У нас принято обеспечивать необходимое обучение, чтобы сотрудник мог выполнить свои обязанности по работе по заданным стандартам качества.
У нас принято стремиться к повышению квалификации и расширению кругозора и задавать вопросы, если что-то непонятно.
У нас принято брать на себя личную ответственность за результаты своей работы.

Если вы согласны с этими принципами, вы обязуетесь их использовать. При несогласии предложите и обоснуйте необходимость другого принципа или найдите себе работу в другой компании с подходящей для вас корпоративной культурой.

Как разрабатывать: определите для себя как для руководителя, что вы ожидаете от работы руководителей ниже уровнем, а также от характеристик корпоративной культуры вашей компании в целом. Разработать принципы - совсем не легкий труд. Можно получить красивый и пафосный текст, напечатать его на дорогой бумаге, положить в верхний ящик письменного стола и с чувством глубокого удовлетворения забыть на долгие годы. Если вы только создаете компанию, вам легче. Вы можете прописать то, что ожидаете от сотрудников, самостоятельно. А если компания уже создана и корпоративная культура сложилась, причем так, что это вас не устраивает? Это отдельный сложный вопрос, ответ на который нельзя дать в рамках книги по стандартизации магазина. Но даже если вы просто задумаетесь на эту тему, можно считать, что приведенный выше пример не остался незамеченным.

Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону +7 (495) 796-11-35 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

Семинары автора с открытой датой: